Мотивация как функция управления

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает  отношение: индивидуальные доходы и доходы других лиц; индивидуальные затраты и затраты других лиц.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный  а не абсолютный  характер, то на практике руководитель должен объяснить, почему существует разница в вознаграждениях.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это часто заставляет людей подозревать  несправедливость и там, где ее на самом деле нет.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют следующие переменные:

• Затраченные работником усилия;
• Ценность вознаграждения;
• Оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»;
• Способность и характер сотрудника;
• Полученные результаты;
• Вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;
• Степень удовлетворения.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера  состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это  прямо противоположно выводам ранних теорий, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов  в труде или, другими словами, более довольные трудятся лучше. Портер и Лоулер, наоборот, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Таким образом, модель Портера-Лоулера  внесла огромный вклад в понимание  мотивации. Она, в частности, показала, что мотивация не является простым  элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие  понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной  системы.

К процессному подходу  принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой  является Э. Лок. Эта теория исходит  из того, что люди в той или  иной степени воспринимают цель организации  как свою собственную и стремятся  к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней  больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.

К теории постановки целей  близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что  человек получает удовлетворение от участия в делах организации. В результате он работает не только с повышенной эффективностью, но и  максимально раскрывает свои способности  и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать  решения о методах выполнения поставленных задач, привлекаются к  консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных  творческих групп; получают возможность  самостоятельно контролировать свою работу.

На практике все эти  формы используются совместно в  той или иной пропорции в зависимости  от характера организации и специфики  внутренних процессов в ней.

Партисипативное управление можно использовать в следующих  случаях:

1. Когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;
2. Для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить  их действенность и реализацию;
3. При создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;
4. Чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

Новые нарождающиеся  теории

Помимо теорий мотивации, основанных на микроподходе, таких, как  теории ожидания, справедливости, которые  исходят из когнитивной психологии, исследования организационного поведения  привели к возникновению и  иных теорий, имеющих более широкую  базу. К таким современным теориям  относятся, например, теория контроля и теория представительства (agency theory).

Одна из версий теории контроля (control theory), подобно другим рассмотренным выше теориям, по существу представляет собой когнитивное явление, связанное с ощущением человека, насколько он контролирует свою жизнь или работу. Недавние исследования показали: люди, считающие, что они овладели таким контролем, легче переносят неприятности и менее подвержены стрессам на работе, чем те, у кого нет ощущения этого контроля. Есть также определенные подтверждения тому, что осознанный контроль будет влиять на удовлетворенность трудом и прогулы. Другая версия теории контроля, имеющая практическое применение в организационном поведении, относится к контролю, скорее, как к традиционной функции менеджмента. Традиционные рекомендации по эффективному менеджменту включают контроль как за входом, так и за выходом организации, а в последних исследованиях анализу подвергся стратегический контроль за использованием человеческих ресурсов.

Подобно тому, как теория контроля берет свое начало в традиционной литературе по менеджменту, теория представительства  имеет финансово-экономические источники. Отношения представительства возникают, когда один или несколько человек (принципал) нанимают другого человека или людей (представитель, или агент) для оказания определенных услуг  от имени принципала. Ключевым моментом в теории представительства является предположение, что интересы принципалов и агентов могут отличаться или даже находиться в конфликте. Практические следствия для организационного поведения состоят в том, как принципалы (собственники, члены правления, представители высшего менеджмента) могут ограничить расхождение интересов и задач путем установления соответствующих вознаграждений или создания побудительных мотивов у агентов-представителей (подчиненных, менеджеров среднего звена или непосредственных исполнителей) для достижения необходимых результатов. В результате исследований получены некоторые данные, подтверждающие интерпретацию теорией представительства таких областей организационного поведения, как оплата по результатам труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ системы  мотивации в ООО «Ар-авто»

 

1. Общая характеристика организации ООО «Ар-авто»

 

ООО «Ар-авто» основано в 2006г.

Целями деятельности Общества являются расширение услуг, а также извлечение прибыли.

Общество осуществляет подготовку водителей транспортных средств  категории «В».

 

 

                                 Заключение

 

 

    Сравнительный  анализ мотивационных систем, применяемых   на  предприятиях (фирмах) многих  стран наглядно показал,  что   каждая  в  отдельности  модель  мотивации не имеет адекватных  признаков и существенно отличается  от  других не только по  форме,  но  и  по  содержанию.  И  это  можно  считать   вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо  единой мотивационной  модели,  которая  могла  бы  успешно  применяться  без  учета специфики развития каждого предприятия, а тем более  отдельного  государства в целом. Даже в  условиях  централизованного  управления  экономикой,  когда тарифная и  премиальная  системы  были  строго  регламентированы,  отдельные предприятия  находили  и  разрабатывали   свои   модернизированные   системы мотивации, побуждавшие работников конкретного  предприятия  трудиться  более эффективно и качественно, хотя инновации в  этой  области  происходили,  как правило, при условии предоставления им определенных правовых  преимуществ  в порядке эксперимента.

Эффективность  той  или  иной  мотивационной  системы   в   практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху  вниз,  хотя  за последние годы сделаны  определенные  предпосылки  к  повышению  роли  самих предприятий  к  разработке  собственных   систем   мотивации,   которые   на конкретном отрезке  времени  позволяют  претворять  в  жизнь  стоящие  перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас  вряд  ли  надо  кого-либо  убеждать,  что   мотивация   является основополагающим фактором побуждения  работников  к высокопроизводительному труду. В свою  очередь  функционирование  систем  мотивации,  их  разработка преимущественно  зависят  от   работников   аппарата   управления,   от   их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

 В  настоящее  время  добиться  успеха,  игнорируя   проблему   мотивации персонала,  нельзя.  Осуществление  программ  стимулирования  труда   всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут  принести,  значительно больше. Ведь именно сотрудники являются  главным  ресурсом  любой  компании.

Эффективность  их  работы  определяет  результат  деятельности  организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если  выгоду  от  труда работника имеет и компания, и  он  сам.  Поэтому  для  достижения  наилучших результатов работы компании  необходимо  найти  те  мотивы,  которые  движут каждым  сотрудником  в  его  трудовой  деятельности,  и  создать  ему  такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул  по  отношению  к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители,  не  знающие  такой закономерности   действия   стимулов,   видят    только    в    материальном вознаграждении мотивирующую силу труда.  Материальное  вознаграждение  будет действовать  только  тогда   как   стимул,   когда   оно   будет   постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная  с ней мотивация как система побудительных сил.  Исходя  из  знания  мотивации, можно  определить,  почему  руководитель  выбирает  ту  или   иную   тактику поведения  при  решении  определенной  управленческой  задачи,   сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что  самым  мощным  мотивирующим  средством  трудового поведения человека является  интерес  к  работе.  Чем  больше  знаний  имеет человек, чем выше  его  квалификация,  тем  больше  он  будет  стремиться  к интересной работе. Удовлетворение  будет  приносить  содержание  работы,  ее процесс,  а  не  только  плата  за  труд.  В   интересной   работе   человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

 

 

 

                                 Литература

 

 

 

   1. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент, -М.:Гардарика, 1998.

   2. Бурмистров  А. , Газенко Н., Какие методы повышения  мотивации персонала

      являются  наиболее действенными? // Управление  персоналом.- 2002.- № 7.

      -

 

   3. Богданов  Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д.  А.,  Ярыгин  В.  Т.  Мотивация

      персонала  // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

   4. Шепеля В.  “ Стимулирование труда - “Архимедов  рычаг” в работе с

      персоналом”// Управление персоналом 99г. №5

   5. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.  «Основы  менеджмента», М.:  Дело,

      1992

   6. Кемпбелл  Р.  Макконел,  Стэнли  Л.Бpю  -  "Экономикс",  2  т.,     М.:

      Республика, 1992.

   7. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы  труда //  Социальная  защита.-

      2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

   8. Блинов А.  Мотивация персонала корпоративных   структур  //  Маркетинг.-

      2001.- № 1. - С. 88-101.

   9. Веснин В.Р.  Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

  10. Герчикова  Н.И. Менеджмент М.: ЮНИТИЛ. 1995. С. 376.

 

 

 

Приложение

 

 

     

-----------------------

[1] Цветаев В.М.  Управление персоналом. – СПб:  Питер, 2002. –С. 126.

[2] Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента  /Пер. с англ. -

М.: Дело, 1992. – С. 305.

[3] Хлюнева М.В., Звезденков  А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида  Маслоу плюс

или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в  России и за

рубежом. – 1998. - № 5.

[4] См.: Лукашевич  В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика,

1996. - С. 40-45; Федосеев  В.Н., Капустин С.Н. Методы управления

персоналом. – М., 2002 и др.

[5] Лукашевич В.В.  Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. -

С. 41

[6] Лукашевич В.В.  Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. -

С. 57.

[7]

[8] Верхоглазенко  В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. -  №1

[9] См. подробнее:  Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002.

–  С. 145-154.

[10] См.: Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,  стратегия,

организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181;

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. –  С. 219-

241.

[11] См.: Махорт Н.  Проблема мотивации в трудовой  деятельности //

Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования

методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. –  С. 30

Озерникова Т. Профессионализм  и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.-

N 2. - С. 26-31и др.

[12] Результаты исследования  методов мотивации. // Управление  персоналом. –

2002. - № 1. – С. 30

[13] Татьяна А., Юртайкин  Е. Почему опадают яблоки или  внутренняя