Мотивация как функция управления

Наиболее часто встречающаяся  модель мотивации имеет три элемента:

1) потребности, т.е. желания, стремления  к определенным результатам. Люди  испытывают потребность в таких  вещах как одежда, дом, личная  машина и т.д., но также и  в “неосязаемых” вещах как  чувство уважения, возможность профессионального  роста и т.д.

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои  потребности, люди выбирают свою  линию целенаправленного поведения.  Работа в компании – один  из способов целенаправленного  поведения. Попытки продвинуться  на руководящую должность - еще  один тип целенаправленного поведения,  устремленного на удовлетворение  потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей - отражает  позитивное чувство облегчения  и комфортного состояния, которое  ощущает человек, когда его  желание реализуется.

В менеджменте значение уделяется  также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения  сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется  отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды  и удовлетворение.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов: 

- 1 этап - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то  не хватает, он решает предпринять  какие-то действия;

- 2 этап - поиск путей устранения  потребностей, определение направлений  действий, как именно и какими  средствами можно удовлетворить  потребность;

- 3 этап – определение целей  (направлений) действия. В соответствии  с направленностью и силой  проявления мотивов человек фиксирует,  что и какими средствами он  должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы  удовлетворить потребность;

- 4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления  действия, позволяющего осуществить  потребность. При этом может  происходить корректировка целей,  поскольку цели и потребности  могут претерпеть изменение в  процессе осуществления действий;

- 5 этап - получение вознаграждения  за осуществление действия. Проделав  необходимую работу, человек получает  то, что он может использовать  для удовлетворения потребности,  либо то, что он может обменять  на желаемое для него. Здесь  выявляется, насколько выполнение  действий обеспечило желаемый  результат. В зависимости от  этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление  мотивации к деятельности.

- 6 этап - устранение потребности  -человек или прекращает деятельность  до возникновения новой потребности,  или продолжает искать возможности  и осуществлять действия по  устранению потребности. 

Заметим, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся  между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча  друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный  процесс каждого конкретного  человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных  людей, разная степень воздействия  на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних  мотивов от других. У одних людей  стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному  действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной  работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает  стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует  установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых  оправдывается его ожидание справедливого  вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые  могут завершиться неприятными  последствиями.  Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

 

3. Цели мотивации персонала

 

Менеджер, выполняя свои функции  в организации, должен осознавать, что  в широком смысле система мотивации  сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. Удержание работника в организации

Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается  в рамках цикла менеджмента, а  именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем целей. Однако не следует  забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит  серьёзно позаботиться об удержании  сотрудников в организации. Этот фактор, на который впервые обратил  внимание автор одной из содержательных теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических  моментов, отличающих современные подходы  к мотивации на работе от метода кнута и пряника.

В современной России обстановка на рынке труда, особенно в крупных  городах, постепенно меняется в пользу работника.

Однако далеко не все российские компании уделяют внимание, удержанию  своих сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому  текучесть персонала в таких  организациях достигает запредельных величин (30–40% в год и более). Однако, как уже отмечалось выше, работа на растущем рынке при высоком  уровне прибыли и слабой конкуренции  нередко позволяет им даже преуспевать.

Помогают таким компаниям  выжить и некоторые особенности  российского менталитета, а именно: определённая инерционность многих работников; стремление к стабильности в ущерб собственной выгоде и  развитию; традиционное для России во все времена (но ложное) представление  о том, что на хорошую работу можно  устроиться только по знакомству. Достаточно напомнить о тех сотнях тысячах  людей, которые продолжают работать (или числиться) на предприятиях, фактически уже давно "лежачих". Эти люди продолжают получать за свою не очень  нужную работу ничтожную зарплату и  требуют её своевременной выплаты  и повышения.

Однако, вслед за развитием  экономики меняется и человеческий менталитет, хотя и значительно медленнее. Люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда  может выбирать себе компанию.

Итак, состояние рынка  труда в России постепенно выдвигает  на первый план цель системы мотивации  компании: привлечение сотрудников  необходимой квалификации и их удержание. Стоит отметить, что одним из главных  факторов, влияющих на удержание работника  в организации, является его удовлетворённость  работой, известно, что факторами, определяющими  удовлетворённость работой, являются:

• Собственно работа. Содержание работы, профессия.
• Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.
• Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице;
• Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем;
• Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки;  
• Условия работы. Сотруднику необходимы комфортные условия работы.

Очевидно, что дефицит  какого-либо фактора можно частично компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

Набрав и удерживая  на работе потенциально сильных сотрудников, руководителю необходимо заботиться о  повышении результативности и эффективности  их деятельности.

2. Повышение результативности и эффективности сотрудников.

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного  исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад  работника в достижение целей  организации.

С точки зрения эффективности  поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации  и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает  от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников  должна подкрепляться реакцией со стороны  организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых  случаях должна наказываться.

3. Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

Данная цель мотивации  в последние годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России руководители, особенно собственники организаций почему-то по умолчанию  предполагают, что все люди, которым  они платят зарплату, одновременно:

а) должны быть сверхлояльны по отношению к организации ("увольняются  только предатели");

б) скорее всего, воруют (берут "откат" и т. п.) или как минимум, стараются ничего не делать, а зарплату получать.

Очевидно, что, вообще говоря, оба эти утверждения могут  быть как верны, так и неверны, в зависимости от реального уровня преданности сотрудников. Отсутствие преданности сотрудников организации  помимо высокой текучести персонала  может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и  элементарному воровству.

Преданность организации чаще всего определяется как:

1. сильное желание оставаться  членом данной организации;

2. желание прилагать максимальные  усилия в интересах данной  организации;

3. твердая убежденность  в корпоративных ценностях и  приятие целей данной организации.

Факторы, формирующие преданность, можно  разделить на три основные группы:

1.  Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

Для создания системы мотивации  в организации и достижения с  её помощью трёх перечисленных выше целей организации используют целый  ряд инструментов, которые принято  разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.

Материальные мотивы, среди  которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или  иначе, к выплате сотрудникам  денег или передаче им иных материальных благ.

Ещё один способ классификации  материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты (компенсации). Оплата труда, так или иначе, должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. В то же время, компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определённой степени уравнивая различных сотрудников.

Нематериальные  мотивы, как правило, выглядят как  некоторые административные решения  или коммуникационные действия руководителей. Их разнообразие огромно и простирается от направления сотрудника на обучения до его словесной похвалы. Конечно, использование некоторых из этих инструментов мотивации влечёт за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.

Как материальные, так и  нематериальные мотивы могут по-разному  воздействовать на сотрудников, приводя  как к улучшению, так и к  ухудшению состояния их рабочей  мотивации. Например, регулярное повышение  оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в  основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может  временно (в течение 2–3 месяцев после  каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а  также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся  о его жизненном уровне.

С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других инструментов мотивации, кроме регулярного  повышения оклада, со временем может  начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трём направлениям, если сочтёт, что повышение оклада недостаточно по сравнению с инфляцией, повышением окладов коллег, работников других аналогичных организаций  и т. п. Попросту говоря, такой сотрудник  может начать искать работу с большими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причём не обязательно с большим окладом.