Принцип 4. Делегирование полномочий.

           Передача ответственности  и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации. Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

     Принцип 5. Установление обратной связи.

     Обратная  связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

     Все вышеизложенные  принципы  используются руководителями ОАО «Альянс».

     Идея  о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше 
   вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен 
   достичь их.
2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели 
   как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.
3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели 
   и хочет их достичь.
4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику 
   почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

     На  первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

     Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах. Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

1. низкая зарплата (как, по мнению самих работников, так и, по мнению их руководителей);
2. плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;
3. неудовлетворительные условия труда;
4. плохие возможности обучения и повышения квалификации;
5. низкий уровень доверия к руководству;
6. недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное);
7. сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
8. равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства⁵.

     Все вышеперечисленные недостатки в  полной мере присущи и ОАО «Альянс». Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда или сложившая практика управления) довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения. 

Заключеие

     На  основании вышеизложенного можно  сделать вывод, что работник в  организации определен в своем  поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить  в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение  необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать  влияние на поведение других индивидов).

     Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность  влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей  производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей  мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах  реализации мотивации персонала.

     В настоящее время предложено много  различных форм мотивации и стимулирования на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость  применения конкретных методик мотивационной  работы является причиной, с одной  стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

     Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для  создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут  зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в  деятельности персонала организации  и их характеристик.

     В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих  мотивацию трудовой деятельности и  способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность  и комплексность процесса мотивации  в деловой сфере.

     Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности  представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности подразумевают следующие  методы достижения:

• поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,
• создание на рабочем месте духа команды,
• увеличение содержательности работы,
• оценка  и поощрение подчиненных за результаты,
• делегирование полномочий,
• продвижение подчиненных по служебной лестнице,
• поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,
• точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

     То  есть, управление высшими потребностями  подразумевает, прежде всего, обеспечение  психологического комфорта подчиненным  и правильную организацию выполнения заданий.

     Содержание  и существо представленных теорий свидетельствует  о том, что для эффективного влияния  на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания. 

Глоссарий

1. Материальное  стимулирование работников - совокупность форм и методов обеспечения и  повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.

2. Механизм  формирования мотивации трудовой деятельности - совокупность закономерных связей и  отношений, обуславливающих:

     - процесс усвоения социальных  ценностей, норм и правил поведения; 

     - выработку специфических для  индивида ценностных ориентации  и установок в труде. 

3. Мотив - побудительная  причина поведения и действий человека:

     -  представляющая собой образ желаемого человеком блага.

     - возникающая под воздействием его потребностей и интересов;

4. Мотивация - динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.

5. Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

6. Нематериальное  стимулирование - стимулирование труда, включающее моральное стимулирование; стимулирование свободным временем;  организационное стимулирование.

Список  литературы

1. Антонян Ю.М., Колышницына Е.Н. Мотивация поведения осужденных. Монография. – М.: Юнити, 2009.
2. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. - СПб.: Гуманистика, 2006.
3. Асаул А.Н. Управление организационной эффективностью строительной компании. - СПб.: СПбГАСУ, 2008.
4. Дафт Р. Менеджмент.- 6 - е изд.: Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2006.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Новгород: НИМБ, 2007.
6. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля в организации. – Ростов на Дону: Феникс, 2007.
7. Занюк С. С. Психология мотивации. — К.: Ника-Центр, 2005.
8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПБ.: Питер, 2008.
9. Касаев Б.С. Менеджмент организации. – М.: КноРус, 2008. 
10. Кибанов  А. Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2009.
11. Кирилова Е.Н. Роль мотивационных механизмов в кадровой политике. М.; ПРИОР, 2005.
12. Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010.
13. Коноплицкий В. А., Филина А. И. Экономический словарь. Толково-терминологический. –М.: КНТ, 2007.
14. Лобков А.Х. Защита персональных данных работника // Справочник кадровика. № 9(21), 2007.
15. Лысенко Д.В. Экономический анализ: Учебник. - М.: Проспект Велби, 2008.
16. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов - М.: Инфра-М, 2008.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - 3-е издание: Пер. с анг.- М.: Вильямс, 2006.
18. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация.- М.: Информ-Знание, 2007.
19. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашматова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2006.
20. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашматова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2006.
21. Смирнова В. Секреты мотивации продавцов. – Спб.: Питер, 2009.
22. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом, 2007. - № 12.