Процессуальные  теории мотивации – базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Они анализируют  то, как человек распределяет усилия при достижении целей и как  выбирает свой вид поведения. Эти  теории утверждают, что поведение  людей определяется не только потребностями. Поведение личности зависит от восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий  выбранного типа поведения. Процессуальные теории мотивации изучают, как строится процесс мотивации и как можно  мотивировать работников на достижение поставленных целей. Основные процессуальные теории мотивации – это теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера – Лоулера и теория постановки целей.

     В российских условиях интерес представлен  теория В.И.Герчикова. Применительно к российским предприятиям он выделяет пять основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслоу), по которым люди приходят на работу:

     · «Могу заработать деньги»

     · «Могу использовать свои знания и опыт»

     · «Чувствую себя нужным коллективу»

     · «Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать»

     · «Привычная работа, стабильность»

     Исходя  из этих представлений, он выделяет 5 типов  мотивации среди российских работников:

     · Инструментальная

     · Профессиональная

     · Патриотическая

     · Хозяйская

     · Недостижимая.

     Инструментальная  мотивация характерна для 35-50% работников. Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, то есть ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.

     Инструментальная  мотивация это:

     · цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд;

     · заработанность получаемых денег;

     · развитое социальное достоинство.

     Совершенно  по-другому выглядит профессиональная мотивация (характерна для 15-20% работников). Для людей с профессиональной мотивацией важны:

     · разнообразие, интересность, творческий характер работы;

     · возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным  заданием, которое не каждому посильно;

     · профессиональное совершенствование;

     · самостоятельность в работе;

     · развитое профессиональное достоинство.

     Люди  с профессиональным типом мотивации  очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь  спрашивают про зарплату, для них  важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), то есть принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.

     Такого  человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.

     Патриотическая  мотивация характерна для 5-15% работников. Для людей с патриотической мотивацией важны:

     · убежденность в своей «нужности» организации;

     · участие в реализации общего, очень  важного для организации дела;

     · общественное признание участия  в общих достижениях;

     · возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.

     Обычно  эти сотрудники высоко лояльны по отношению к компании, очень ей преданы, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.

     Хозяйская мотивация характерна для 5% работников. Она состоит только из двух пунктов:

     · добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую  работу;

     · стремление к максимальной самостоятельности  в работе (суверенитету), неприязнь  к контролю.

     Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов - они любят  нести от начала до конца ответственность  за результат деятельности. Ими двигает  потребность определения границ собственных возможностей («я хочу понять, как много я могу один»), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.

     Недостижимая  мотивация характерна для 25-35% работников. Это мотивация, не ориентированная  на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: «для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что, во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги».

     В недостижимой мотивации практически  отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности  и нужности выполняемой  работы. Проявляемые мотивы:

     · низкой ответственности;

     · малых трудовых усилий;

     · привычки;

     · страха;

     · гарантированного заработка.

     Содержательность  труда такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки  продавать – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.

     Классические  стили мотивации встречаются  редко; чаще всего у человека преобладает  какая-либо одна мотивация на фоне присутствия  других, тоже достаточно выделенных.

1.3. Факторы, влияющие на мотивацию и стимулирование труда

     Факторы, снижающие мотивацию сотрудников к достижениям:

     1. Слом (неразвитость, высокая динамика) критериев эффективного труда.  Мотивация снижается, когда темпы  развития компании опережают  приспособляемость наших сотрудников  к изменениям: задается настолько  быстрый ритм нововведений, что  люди не способны в него  встроиться, и требуемый от них уровень эффективности становится недостижимым.

     2. «Большевизм» в управлении (прерывание традиций) Это ситуация «постсоветского травматизма», когда пришли новые владельцы, абсолютно ломая традиции и устои предыдущих. И это создает дополнительный дискомфорт для сотрудников, потому что одно отнимают, а другого еще не дают, и это другое к тому же часто непонятно, хотя и обозначено.

     3. Недоплата. Человека вводит в  диссонанс ощущение, что он недополучает  той стоимости, в которую себя  оценивает.

     4. Главенство административного стиля  управления. Административный стиль  управления для профессионального  и хозяйского типа почти губителен,  потому что жесткий управленец  не дает такому человеку проявляться  в своей

     мотивации.

     5. Большое число рабочих мест, требующих  низко квалифицированного, исполнительского  труда в неудовлетворительных  условиях. Это проблема многих  крупных заводов: большое количество  рабочих мест расположено на  территории, где практически нет  квалифицированных кадров, и все  работники знают, что их не  выгонят, потому что работа  есть, а людей недостаточно.

     В зависимости от типа мотивации сотрудника, можно применять инструменты, которые  приведут к желаемому трудовому  поведению. Например, для профессионала можно расширять функции, поощрять  инициативу – и тем самым его стимулировать; для человека с инструментальным типом мотивации важно оставить ровное соответствие должностной позиции должностным обязанностям.

     Например, человека с инструментальной мотивацией моральные стимулы не очень-то впечатляют – он хочет просто приходить на работу, когда нужно и делать, что нужно. А профессионалам категорически  не рекомендуется  говорить, что  они с чем-то не справились. Такому человеку достаточно три раза сказать, что он не справился с работой, и он покинет коллектив.

     Ко  всему вышесказанному хотелось бы добавить, что методы стимулирования должны развиваться  и принимать различные формы  в процессе эволюции систем управления компаниями, должны ориентировать сотрудников  на обеспечение долгосрочной эффективности, а не концентрации на краткосрочных  результатах, и, разумеется, должны получать распространение во всей компании и  охватывать все уровни руководителей  и сотрудников.  

 

     

Глава 2. Система стимулирования и мотивирования на примере организации «Альянс»

2.1. Общая характеристика организации

     Компания  «Альянс» является субъектом малого бизнеса. На сегодняшний день численность  работников составляет 70 человек, из которых  в состав администрации входит 20 человек.

     В 2010 году организация получила допуск, выданный саморегулируемой организацией (СРО).

     Промышленный  альпинизм - одно из основных направлений  деятельности компании «Альянс» и включает в себя услуги, требующие производства высотных работ с применением  специального альпинистского снаряжения: малярно-штукатурные работы, ремонт дымовых труб, монтаж и демонтаж наружной рекламы, герметизация межпанельных швов, мойка окон и фасадов, монтаж водостоков, кровельные работы и другие высотные работы, требующие специальной  альпинистской подготовки. В организации «Альянс» работают высококвалифицированные альпинисты с большим опытом высотных работ, прошедшие специальную подготовку и имеющие необходимые допуски и разрешения для производства работ методом промышленного альпинизма.

     Клининг (уборка, очистка зданий, помещений и т.п.) - одно из направлений деятельности нашей компании и включает в себя услуги, обеспечивающие чистоту любых помещений и поверхностей. Компания «Альянс» специализируется на высотном клининге, который требует производства высотных работ с применением специального альпинистского снаряжения: мойка окон и фасадов, очистка крыш от снега и сосулек, и т.п.

     Стоимость высотных работ определяется  специалистом организации после осмотра объекта  работ и зависит от таких факторов как: объем работ, состав работ, сложность  исполнения и др.  (выезд и осмотр бесплатный в пределах г. Санкт-Петербург). На все виды работ предоставляется гарантия не менее 1 года.

     Основными потребителями выполняемых работ  и оказываемых услуг являются промышленные организации, такие «Петербургский мельничный комбинат», «Светогорский ЦБК», «Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат», а также бизнес-центры: «Петровский форт», «Нобель», «Энергия» и др., небольшие генподрядные организации, Жилкомсервисы, ТСЖ, частные Заказчики.

     Организационная структура Общества представлена в  приложении 2.

2.2. Методы материального стимулирования в 
организации «Альянс»

     Руководство  ОАО «Альянс» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

     Менеджмент  компании «Альянс» имеет систему  мотивации персонала основными  компонентами, которой являются: создание системы оплаты труда; создание условий  труда; формирование благоприятных  отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и  спрос за результат.