Мотивация и стимулирование персонала организации

        3.Процессуальные теории мотивации.

      С помощью содержательных моделей  делаются попытки определить, что  мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность  или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют  когнитивные предпосылки, которые  затем реализуются в мотивации  или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

      К процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожидания В.Врума,модель Портера-Лоулера,теория справедливости.

      Теория  ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор.Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

      Теория  ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой  вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

      Согласно  теории, для определения мотивации  важно учесть три практически  важных факторов:

1. Ожидания работника в отношении <<затрат труда - результатов>>. Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2. Ожидания в отношении <<результатов - вознаграждений>>. Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3. Валентность- степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

        Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от  0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качестве количественной оценки 1. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

               Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0.Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человек о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

               Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет[10].

      Модель  Портера-Лоулера.

      Эта теория построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами. 

        В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль.)                 

      Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные  усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание  своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь  проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит  в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими  сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

        Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать[15] они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности

        Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации[1]. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

      Хотя  модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень  сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.                                         Модель Портера-Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже.

1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.
2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.
3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.
4. Неопределенность требований к этой работе.

Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.

1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.
2. Определить желаемый уровень выполнения работы.
3. Сделать этот желаемый уровень достижимым.
4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

      Последний из перечисленных выше пунктов нашел  отражение в системах компенсации  менеджмента во многих крупных компаниях, как это описано во фрагменте  “Комплексное управление качеством  в действии: Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения”.

      В последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые авторы учебных  пособий выделяют  нижеприведенные  теории в отдельную категорию  “современных теорий мотивации”, по своей  сути данные теории необходимо относить к процессуальному подходу к  мотивации трудовой деятельности.

      Суть  теории справедливости С.Адамса заключается в том, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

      Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен объяснить, почему существует разница  в вознаграждениях.

      Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         4. Использование мотивационных механизмов

                          в практике менеджмента. 

       Полученные теоретические знания необходимо применять на практике для того, чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику. Для этого следует проводить периодические опросы среди своих сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления о настроении персонала в компании.

     Мотивы  и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал  личности, так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются  в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.

     Мотивационный механизм управления поведением сотрудников  базируется на таких факторах, как  система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных  для достижения целей фирмы и  представления менеджмента о  реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях  и нормах поведения.

     В настоящее время нет однозначных  трактовок мотивационного механизма. Некоторые ученые определяют его  как совокупность мотивов, формирующихся  под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление  о сущности мотивации и закономерностях  поведения людей в организации.

     Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

     Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего  в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и  ценностные ориентации работников. Мотивационный  механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию  внутри и извне, а также сложившиеся  на фирме традиции и исторический опыт работы.

     Технология  формирования мотивационного механизма  в организации.

     Разработка  мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач.

     Рассмотрим  более подробно приведенный алгоритм:

1.Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2.Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3.Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.