Мотивационное воздействие на работника

"justify">    Участие, в составе Управления внутренней политики и местного самоуправления, в организационно-технических мероприятиях по подготовке и проведению выборов  в органы государственной власти, органы местного самоуправления и референдумов.

    Организация эффективного взаимодействия отдела со структурными подразделениями Администрации  и городским Собранием города Южно-Сахалинска но вопросам, отнесенным к компетенции отдела.[11] 

    2.2. Анализ мотивации  труда в отделе по связям с общественностью 

    Необходимо  отметить, что общие принципы формирования и управления

мотивацией в  отделе зависит от типа отношений между руководящим звеном и

подчиненными (сложившегося, либо сознательно сформированного).

    При первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены  в любой аспект принятия решений. Практически все решения и  постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала  с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно  с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и  потребителей в безопасности. Минимальные  взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

    При втором типе отношений руководящее  звено предпринимает первые попытки  ввести в деловой оборот основы доверия  и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим  сотрудникам, при этом в точно  установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой  наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности  со стороны руководителя, страха и  осторожности – со стороны подчиненных.

    Третий  тип отношений характеризуется  существенным, но не полным уважением  и доверием к руководящему звену  со стороны персонала. Основные решения  по-прежнему являются сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно – по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения.

    Четвертый тип характеризуется полным уважением  и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях  организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение. [12, c.84-85]

    На  основании данных типов отношений  можно сделать вывод, что в  отделе сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными (между первой и второй моделями отношений).

    Работник  в отделе должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Среди других норм:

• личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются,
• отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим,
• нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству,
• в общении  с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт,
• не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,
• работник отдела отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом.[13, c.265-266]

    Мотивация в любой организации является основополагающим элементом для  качественного выполнения работы и  принятия управленческих решений. Для  эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление  регулярных исследований мотивации работников. В отделе такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала. В любой организации  должно учитываться деление вознаграждений на внутренние и внешние, так как данное условие не редко не соблюдается.

    Проблемой управления мотивацией в отделе является и необходимость тщательного  наблюдения за работниками для определения  их активных потребностей. Для этого  необходимо регулярно проводить  достоверные исследования среди  персонала социологическими методами и экспертными методами. Проблемой  является то, что многие руководители либо не знают о данных методах, либо не изъявляют желания ими воспользоваться, чтобы повысить качество выполняемой  работы.[14, c.78-80] 

2.3. Проблемы мотивации муниципальных служащих отдела по связям с общественностью 

    На  первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется  простым и очевидным делом. Создается  впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности  подчиненного - и он сможет легко  определить тот тип рабочих заданий  и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако, на практике воздействие на мотивацию персонала  является намного более сложной  задачей, чем это может показаться. Здесь может возникнуть ряд проблем, мешающих ее решению:

    1. Потребностная сфера человека - это  динамичное образование. Потребности  и мотивы могут различаться  не только от человека к  человеку, но и от ситуации  к ситуации. При этом со временем  не только может меняться сила  отдельных потребностей, на смену  одним потребностям могут приходить  другие.

    2. Мотивация работника, его отношение  к делу зависит не только  от его потребностей, то есть  от того, какие возможности их  удовлетворения он имеет в  каждом конкретном случае, но  и от того, как он себя чувствует,  какое у него настроение. Так,  один и тот же работник один  день может превзойти все самые  высокие ожидания своего руководителя, а на другой день - работать  спустя рукава.

    3. Мотивация по-разному выражается  в поведении. Один человек с  сильной потребностью в безопасности  может действовать осторожно  и избегать ответственности на  работе из-за страха провалиться,  другой человек с такой же  сильной потребностью в безопасности  может использовать любую возможность  для повышения уровня своей  ответственности из-за страха  потерять работу, опасаясь, что его  могут оценить как плохого  или ненужного работника. 

    4. Разные люди по-разному реагируют  на препятствия на пути удовлетворения  одной и той же потребности.  Один работник, встретив препятствие,  расстроится (или обрадуется) и  прекратит работу, а другой - удвоит  свои усилия.

    5. Многие руководители не готовы  к тому, что именно на них  лежит ответственность за обеспечение  высокой мотивации у своих  подчиненных. Так, руководитель  может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах собственного труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.[15, c.34-36]

    Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Существует ряд препятствий, мешающих руководителю добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах. Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

    •  низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей)

    •  плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

    •  неудовлетворительные условия труда;

    •  плохие возможности обучения и повышения квалификации;

    •  низкий уровень доверия к руководству;

    •  недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и т.п.);

    •  сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

    •  равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие вразрез с интересами всего отдела.[16, c.15-16]

    Преодоление некоторых из перечисленных препятствий  на пути формирования высокой мотивации  персонала (например, таких, как уровень  зарплаты, условия труда или сложившая  практика управления) возможно лишь в масштабах всей Администрации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.[17, c.25]

    Таким образом, можно отметить, что в  Администрации МО ГО «Город Южно-Сахалинск» в целом, а также в отделе по связям с общественностью, имеется  немало проблем, связанных с процессом  мотивации, которые во многом препятствуют эффективной реализации функций местной власти. 

    3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  МОТИВАЦИОННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ  НА РАБОТНИКА В ОТДЕЛЕ ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ АДМИНИСТРАЦИИ МО ГО «ГОРОД ЮЖНО-САХАЛИНСК» 

3.1. Рекомендации по совершенствованию материального стимулирования работников 
 

    Мотивационному  механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту  производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду воздействия.

    Данный  вид стимулирования рассматривается, в основном, лишь как средство заработка и можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

    Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.[18, c.211-213]

    Что же касается персонального материального  поощрения, то эти меры хорошо известны:

    - заработная плата; 

    - бонусы;

    - планы дополнительных выплат.

    Руководству отдела необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами организации:

    - обеспечение стабильного дохода сотрудников, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

    - выделение большого объема средств  для дополнительного поощрения  наиболее эффективно работающих  сотрудников.[19, c.57-58]