Мотивации в системе менеджмента

 

Вывод:

Проанализировав вопросы №1 и №2, которые характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени  побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия – 0,55.

Высоко оценивается зависимость  размера заработной платы от объективных  факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

Так как существует системы мотивации можно сделать вывод о высоком уровне дифференцирования систем мотивации в отношении работников различных направлений деятельности, а также работников, относящихся к различным социальным группам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендуемые способы мотивирования работников по совершенствованию системы мотивации на предприятии

Изучив и проанализировав в совокупности систему мотивации и удовлетворенности персонала, я выделила определенные рекомендации, которые, на мой взгляд, помогут менеджерам компании достичь максимальной отдачи у персонала и оптимизировать экономический эффект от их деятельности.

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как  ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения мотивации труда  могут использоваться параллельно  как материальное, так и моральное  стимулирование.

Системы материального стимулирования:

• Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
• Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
• Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (администраторы, бармены);

Для повышения качества труда могут  быть использованы системы штрафов  и отмены премиальных выплат –  в целях обеспечения экономической  безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут  быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.
• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

•  Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне  управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает  свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует  огромных усилий. Нарушить его может  любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно  с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Немалую роль в  развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании  благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В  современной литературе существует много определений организационной  культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура  - «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий".

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в  таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников,  нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов  системы стимулирования персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Сравнительный анализ мотивационных  систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков  и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего  лишь внешний стимул по отношению  к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому  многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового  поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Список литературы

1. Бухалков М.И. и др. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов (под ред. Бухалкова М.И.) – М.: Издательство «Экзамен», 2005.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005.
3. Максимцов М.М. Менеджмент: учебник для ВУЗов; под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
4. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательский центр «Академия», 2005.
5. Ньюстром Дж.У., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. — СПб: Издательство «Питер», 1999.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000.
7. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности //Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002.
8. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.
9. Бурмистров А. , Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

                                                                                      УТВЕРЖДАЮ

                                                                                      Генеральный директор

                                                                                     ООО «Ням-Ням»

                                                                                                        Фокина А.Л.

                                                                                     « 25 »        мая        2006 г.

 

Номенклатура выпускаемой  и реализуемой продукции

ООО «Ням-ням»

 

№ п/п	Наименование  выпускаемой продукции	Выпуск за месяц, шт.	Срок хранения, дн.	Масса, кг
1	Торты
1.1	Юбилейный	10	5	1,5
1.2	Мимоза	12	5	1
1.3	Наполеон	20	5	1,5
1.4	Экзотик	15	5	2,6
1.5	Рафаэлла	12	5	1
1.6	Ладошки негра	14	5	2,5
1.7	Осьминог	9	5	1
1.8	Ночной сюрприз	11	5	1,8
1.9	Семицветик	17	5	1
1.10	Ням-ням	23	5	3,5
2	Пирожные
2.1	Трубочки со сгущенкой, с кремом	34	5	0,2
2.2	Корзиночки со сгущенкой, с кремом	34	5	0,15
2.3	Экзотическое, с фруктами	29	5	0,2
2.4	Безе в шоколаде	30	5	0,12
2.5	Ням-ням	45	5	0,2
2.6	Семицветик	36	5	0,18
3	Печенье
3.1	Ням-ням	150	14	0,016
3.2	Сладкоешка	110	14	0,013
3.3	Домино	130	14	0,015
3.4	Детское	230	14	0,025
3.5	Трубочки	285	14	0,026
3.6	Мятное	162	14	0,025
3.7	Двойная радость	200	14	0,024
3.8	Пируэт	125	14	0,03
3.9	Золушка	155	14	0,023
3.10	Космическое	120	14	0,025
4	Пряники
4.1	Зебра	100	14	0,64
4.2	Сюрприз	200	14	0,065
4.3	Чебурашка	160	14	0,095
4.4	Детские	280	14	0,085
4.5	Фестивальные	300	14	0,08
4.6	Ням-ням	250	14	0,09
5	Кексы, рулеты
5.1	Кекс «Ням-ням»	85	6	0,45
5.2	Кекс «Мраморный»	45	6	0,3
5.3	Кекс «Зебра»	65	6	0,62
5.4	Кекс «Мечта»	25	6	0,45
5.5	Рулет фруктовый	56	6	0,5
5.6	Рулет «Орешек»	70	6	0,6
5.7	Рулет «Счастье»	25	6	1,0