Мотивации в системе менеджмента

Теории мотивации к работе можно  разделить на две группы:

• теории содержания (содержательные);
• теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной  стороны  теории  мотивации.  Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,  которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских  психологов  Абрахама  Маслоу,  Фредерика  Герцберга  и  Дэвида  Мак-Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.  

  Согласно теории Маслоу имеют место следующие группы потребностей, в порядке убывания насущности (рис. 2):

Рис.2. Пирамида потребностей Маслоу

Теория иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления, однако в ней есть ряд уязвимых моментов:

• потребности по-разному проявляются в зависимости от ситуационных факторов (таких как содержание работы, положение в организации, пол, возраст и др.);
• не обязательно наблюдается жесткое соподчинение групп потребностей, как это представлено в «пирамиде Маслоу»;
• удовлетворение ряда потребностей верхней группы не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. 

При изложении своей теории ERG (Existence, Relations, Growth), Клейтон Альдерфер также как и Маслоу исходит из положения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно объединить в группы. Однако, в отличие от иерархии Маслоу, он считает, что таких групп всего три: потребности существования, потребности связи, потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами  потребностей Маслоу (см. рис. 3).

Рис.3. Соотношение иерархии потребностей Маслоу и теории Альдерфера

Три группы потребностей Альдерфера также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх, в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны: наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы, при этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей: соучастия, достижения и властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда эти потребности, если они в достаточной мере присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляют прилагать усилия и осуществлять действия, направленные на их удовлетворение.

В 1959 году Фредерик Герцберг провел исследования, касающиеся выяснения того, какие  факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его  удовлетворенность или неудовлетворенность. Вывод, полученный им в результате этих исследований не вписывался ни в одну из существующих на тот момент теорий мотивации. Герцберг заключил, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности являются по сути двумя различными процессами. То есть факторы, которые приводили к росту неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности и наоборот.         

Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Теория ожидания – поведение человека (в рамках данной теории) представляется как процесс выбора из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдаст предпочтение, зависит, что и как он делает, как он ведет себя и каких результатов добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, как человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результатов в соответствии с этим выбором.

Процесс мотивации по данной теории (рис. 4.) складывается как бы из трех частей: ожидание, валентность и результат, взаимодействие которых исследуется.

Рис.4. Схематическое отображение теории ожидания

4. Система мотивации в организации

Система мотивации – система методов, средств и организационных решений, направленных на достижение требуемого уровня и качества мотивации (и демотивации) персонала в интересах достижения целей и выполнения миссии организации.

Как видно из определения, система  мотивации не является самодостаточным  явлением, она не нужна организации  «просто так». Сама идея существования  системы мотивации направлена на достижение целей стоящих перед  организацией.

Более того, система мотивации это не просто набор способов мотивирования персонала, это целостная и законченная система, включающая в себя все необходимые инструменты для эффективного мотивирования и демотивирования персонала, в том числе необходимы правовые аспекты.

Современная система мотивации направлена на воспитание сотрудников на восприятие тех и только тех способов мотивации, которые организация может ему предложить, причем процесс воспитания проводится с учетом текущей мотивационной системы каждой мотивационной группы в отдельности и наиболее эффективными (для каждой группы) способами.

Кроме того, на систему мотивации возлагается еще одна немаловажная роль – демотивация нежелательных элементов присутствующих в организации. Под «нежелательными элементами» могут пониматься как некоторые сотрудники, так и определенные наследственные (для организации, например, с советских времен) системы поведения и взаимодействия сотрудников и подразделений в целом.

Внедрение системы мотивации в организации:

Внедрение системы мотивации, в первую очередь подразумевает разработку такой системы. Причем разработанная система будет отражать только желательное или целевое состояния системы мотивации в организации. Как отмечалось выше, качественная система мотивации подразумевает тесную взаимосвязь с организационной структурой организации (Приложение 1), что приводит к необходимости ее реорганизации или реструктуризации.

То есть прежде чем система мотивации займет отведенное ей место в системе управления персоналом, необходимо предпринять определенные действия связанные с процессом перехода от сложившейся системы мотивации к новой. Такой переход должен быть спланирован, так как смена системы мотивации сопровождается определенными рисками (неэффективность, неполноту или несогласованность внедряемой системы мотивации; противление персонала, в том числе руководителей среднего звена).

Проблемы эффективности, полноты  и согласованности внедряемой системы мотивации относятся в первую очередь к квалификации HR-менеджеров и качеству стратегического и долгосрочного планирования.

Важнейшим риском является сопротивление персонала. Причины могут быть совершенно разными:

• боязнь перемен и непонимание работниками целей;
• наличие работников, теряющих какие-либо льготы и бонусы в новой системе à саботаж внедрения системы мотивации;
• и т.д.

Наилучший способ избежать сопротивления  персонала при внедрении мотивационных  схем – избирательное применение методов мотивации в зависимости  от статуса и интересов сотрудника. Когда ваш каждый важный работник получит возможность реализовать свои личностные устремления, он не станет отвергать предложенные методы работы. Но для того чтобы ваш персонал стал вашим союзником, необходимо провести разъяснительную работу: расскажите, как и что происходит в компании, почему новые решения выгодны не только руководству («закабаляющему» сотрудников), но и подчиненным.

2. Анализ организии ООО «Ням-Ням»

1. Характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Ням-Ням» является основанным на членстве общественным объединением, созданным по инициативе граждан РФ, объединившихся на основе общности интересов для реализации общих целей.

Основные виды выпускаемой и реализуемой продукции см. в Приложении 2.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с  Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью”, иными правовыми актами РФ, настоящим Уставом и руководствуется   в   своей   деятельности   общепризнанными   международными   принципами, нормами и стандартами.

Общество   является   юридическим   лицом   с   момента  его государственной регистрации 12.03.2005 года в соответствии с требованиями законодательства РФ.

Общество имеет обособленное имущество и самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, а также круглую печать, штампы, эмблемы, бланки со своим наименованием и другую символику, зарегистрированную в установленном законом порядке.

Местонахождение   постоянно   действующего   руководящего   органа  Общества: г. Омск, 644047, ул. Маркса, 17.

Цели ООО «Ням-Ням»:                                                                                                                                                                                

1. Производство и сбыт кондитерских изделий, получение прибыли.

2. Общество   вправе   заниматься   предпринимательской   и   внешнеэкономической деятельностью лишь постольку,  поскольку это служит достижению ее уставных целей  и 
соответствует им.

3.  Общество  самостоятельно    определяет    направления    своей   деятельности, стратегию культурного, эстетического, экономического, технического и социального развития.

4. Общество вправе представлять и защищать свои права, законные интересы своих членов, а также других граждан в органах  государственной   власти, органах местного самоуправления и общественных объединений.

Для анализа системы мотивации трудовой деятельности работников было осуществлено анкетирование работников ООО «Ням-Ням» в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете (Приложение 3) различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

         

Где - шкала удовлетворенности;

       - число респондентов, ответивших на данный вариант;

        - общее число опрошенных.

№ п/п	Кол-во ответивших по вариантам					Индекс удовлет-ворен- ности	Содержание вопроса
	1	2	3	4	5
1	2	6	1	2	0	0,73	Удовлетворены ли Вы, в общем, и  целом своей жизнью
2	4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в  целом нынешней работой
3	0	4	2	4	0	0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников
4	3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение  дел на предприятии
5	8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции
6	1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение  работников к условиям труда
7	0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
8	0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли вас  нынешняя продуктивность труда работников
9	2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что  оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
10	4	2	4	0	1	0,73	- дирекции организации
11	0	8	3	0	0	0,73	- руководителей среднего звена
12	0	6	4	1	0	0,45	- ИТР
13	0	7	3	0	1	0,45	-высококвалифицированных  работников
14	2	4	3	2	0	0,55	- основной массы работников
15	2	4	5	0	0	0,73	- неквалифицированных  работников
16	2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что  существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит  от:
17	4	6	1	0	0	1,27	- от их трудовых  усилий
18	4	6	0	1	0	1,18	- образования, проф. подготовки  и опыта работы
19	8	2	1	0	0	1,64	- экономического положения  предприятия
20	4	7	0	0	0	1,36	- того, насколько администрация заинтересована в работнике
21	3	3	3	2	0	0,64	Как бы Вы оценили состояние  отношений между работниками  и администрацией на Вашем предприятии