Морально-психологический климат в коллективе и специфика его формирования

      Однако  не редко в коллективе бывают лица с высоким уровнем эгоцентризма, которые часто бывают конфликтными, так как недостаточно учитывают, а порой и искажают смысловое содержание сообщения собеседника, что ведет к недопониманию и межличностным проблемам, тем самым подрывается и сплоченность, и организованность, и сработанность коллектива.

3. В повседневной работе каждый руководитель оказывает влияние на подчиненных с помощью определенных методик хозяйствования.

      Роль руководителя предприятия огромна в создании благоприятного морально-психологического климата. Для психологии управления руководитель представляет наибольший интерес как деятель, вносящий личный вклад в создание материальных и духовных благ. Эффективность экономики лишь на одну треть обуславливается вложениями в оборудование. Всё остальное зависит от интеллектуального капитала, в частности, от квалификации руководителей, уровня их компетентности, умения предвидеть  и оценивать рыночную конъектуру, вовремя принимать необходимые решения и обеспечивать их практическую реализацию, умело руководить кадрами.

     В науке существует три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории Х и Y (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).

     Содержание  теории Х:

     1. Большинство сотрудников не любит  работу, и старается по возможности  избегать ее.

     2. Большинство сотрудников необходимо  заставлять выполнять работу, оказывая  на них административное, экономическое  и психологическое давление.

     3. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

     Содержание  теории Y:

     1. Работа является желанной для  большинства сотрудников. 

     2. Сотрудники способны к целеустремленности  и самоконтролю, способны самостоятельно  определять стратегии достижения целей.

     3. Сотрудники стремятся к ответственности  и самостоятельно принимают решения  в пределах их компетенции. 

     4. Заинтересованность работников  зависит от системы вознаграждения  по конечным результатам деятельности.

     Содержание  теории Z:

     1. Необходима забота о каждом сотруднике организации.

     2. Необходимо привлекать сотрудников  к процессу подготовки и принятия  управленческих решений. 

     3. Целесообразно обеспечивать периодическую  ротацию кадров.

     Практика  и научные исследования показали явную выигрышность теорий Y и Z по сравнению с теорией Х, опора руководителя на теории Y и Z ведет к формированию у него эффективного стиля управления подчиненными, и позволяет ему добиваться положительных результатов

     Взаимоотношения подчиненных с руководителями, психологический климат коллектива, результат работы коллектива также зависят от стиля руководства, реализуемого руководителем. 

 

1.3. Стили руководства и понятие, классификация конфликтов 

      Под стилем руководства понимается совокупность принципов и методов, используемых руководителем в своей деятельности.

     Стиль характеризует индивидуальный способ деятельности руководителя, который  определяется его интеллектуальными  и психологическими особенностями.

     Поэтому можно сказать, что стиль –  это типичный для руководителя образ мыслей, поведения и деятельности при решении им управленческих задач, эффективном управлении персоналом.

      В зависимости от используемых приемов  и методов выделяют 3 типа руководства:

1. Авторитарный
2. Демократический
3. Либеральный

1. Авторитарный (или директивный, диктаторский) стиль управления: Этот стиль выражается в стремлении руководителя к единовластию, единоличному принятию решений и при определенных условиях 
порождает тип авторитарного руководителя жесткого, бездушного и часто несправедливого.

      Авторитарный стиль руководства основывается на жестких и односторонних требованиях, предъявляемых в форме приказов, распоряжений, указаний.

      Для него характерно жесткое единоличное  принятие решений (“минимум демократии”), постоянный жесткий контроль выполнения работы с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику 
как к личности. 

2. Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

3. Либеральный (или попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь). С другой стороны, “минимум контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди неудовлетворенны своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться.

     Для либерального стиля руководства  характерны следующие особенности:

• уход от принятия стратегически важных решений;
• предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;
• незначительный контроль подчиненных;
• использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
• равнодушие к критике;
• безразличие к персоналу.

      Следует отметить, что данная классификация  носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление стиля, как показывает практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя.

      Решающую  роль в формировании стиля руководства занимает индивидуальная, управленческая концепция руководителя, то есть его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности.

     В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу»:

     «Организатор» - высокая ориентация на эффективную  работу в сочетании с доверием и уважением к людям;

       «Либерал» - максимум внимания  к людям, минимум внимания к  работе;

       «Манипулятор» - умеренное внимание  к работе и к людям (поиск  компромиссов);

     «Пессимист» - незначительное внимание к производству и к людям;

     «Диктатор» - максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям;

     «Бюрократ» - направленность на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы);

     «Карьерист» - повышенная направленность на собственные  интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела и людей).

      Французский философ и мыслитель Шарль-Луи  Монтескье отмечал, что «если  хочешь управлять людьми, не надо гнать  их впереди себя, надо следовать  за ними». Эта мысль Монтескье  указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.

      Ведь  при желании и соответствующих  усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и, вместе с тем, ему ничего не стоит (также при соответствующих условиях) сделать жизнь сотрудников невыносимой, создавая или провоцируя конфликты своим поведением. 

      Конфликт  – это несогласие между двумя  и более сторонами, конкретными  лицами или группами, каждая из которых  настаивает, чтобы были приняты именно ее взгляды и при этом старается помешать сделать другой стороне то же самое.

Конфликты делятся на следующие типы в зависимости  от:

1. Вовлеченных в него субъектов:

— внутри-личностные – возникают, когда человеку предъявляют  противоречивые требования по поводу результатов его работы;

— межличностные  – проявляются в виде борьбы людей  за распределение ресурсов, статусов и места иерархии;

— межгрупповые – возникают между формальными  и неформальными группами;

— между отдельным  человеком и группой – возникает, когда нормы группы не соблюдаются личностью.

2. Явности:

— Скрытые  – участники держат его от посторонних  глаз;

— Открытые – которые находятся под контролем  руководства.

3. Организационных уровней:

— Горизонтальные – конфликты между отдельными направлениями деятельности;

— Вертикальные – конфликты между различными уровнями иерархии.

4. Сферы возникновения:

— Деловые  – связанные с официальной  деятельностью человека;

—Личностные – затрагивающие его неофициальные  отношения.

      К психологическим особенностям трудового коллектива, оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов, относится общий характер отношений сложившихся в нем.

      Сложная система деловых и личных отношений  может быть охарактеризована с точки  зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Умение руководителя не только не обострить сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиеся конфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива. Таким образом, общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климате гарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере – предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженных ситуаций в конфликты.

      Если  же конфликт все-таки возник – необходимо его устранить, и для этого  существуют следующие методы его разрешения (Таблица 1)