Модели организационного поведения в коммуникативном пространстве

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Модели организационного поведения в коммуникативном пространстве 

       Центром «коммуникативного пространства»  руководителя является его должность. Именно та или иная должность определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций: внутренних и внешних. Внутренние коммуникации проявляются:

• во взаимоотношениях с подчиненными ему по статусу работниками;
• во взаимоотношениях с высшим руководством;
• во взаимоотношениях с коллегами — руководителями и ведущими специалистами других подразделений, с которыми ему приходится решать «стыковые проблемы».

       Внешние коммуникации особенно характерны для руководителей подразделений маркетинговой службы, которые так или иначе «завязаны» на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами, банкирами.

       От  того, как и насколько сформированы контактные сети «коммуникативного пространства» руководителя, зависит и его управленческая позиция. Она оценивается прежде всего тем, насколько оправдывает этот руководитель возлагавшиеся на него надежды. Особенно строго управленческую позицию руководителя оценивает вышестоящее руководство. Успехи того или иного руководителя отслеживаются по тому, как он смог задействовать потенциал своего подразделения, чтобы обеспечить необходимый вклад в достижение целей и задач фирмы. Если на работу в фирму принимается новый руководитель — наемный менеджер, то от него, как правило, ожидают успехов в короткие сроки. Под эти ожидания такой руководитель может понимать свою власть как инструмент использования работников ради достижения личного успеха («Я оправдал ожидания»). Но он может использовать свою власть так, чтобы сформировать общий мотивационный настрой работников на достижение успехов в общем деле («Мы оправдали ожидания»).

       Руководитель, приглашенный в фирму на новую  должность в качестве наемного менеджера, особенно в службу маркетинга, включается в систему таких коммуникаций, которые для него оказываются пока еще непознанными. Отработка этих коммуникаций на основе обратных связей становится исходным условием его успешной адаптации к новому месту работы. «Выстраивая» их, руководитель прогнозирует, в какой мере его управленческие отношения с работниками помогут или нет сформировать те эффекты, которые ожидают от его подразделения ключевые фигуры высшего руководства фирмы.

Рис.1. Модель организационного поведения руководителя в формировании «коммуникативного пространства» 

       Эту ситуацию можно позиционировать  на квадрограмме как поэтапное формирование «коммуникативного пространства» руководителя на главном направлении ожидания успехов.

       «Коммуникативное   пространство»   руководителя   представляет сложнейшую систему взаимосвязанности работников между собой в i определенных «узлах» деятельности. Эта система, в которой оказывается руководитель, может быть организуема на основе двух предпочтений: акцент руководителя на взаимосвязи и акцент руководителя на формировании нового качества системы.

       В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его сознании прежде всего как формализованные и персонализованные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, «пирамидальные» и «плоские», притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них выражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность женщин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуникации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функцию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.

       Во  втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где более всего видны ее недостатки: в «конечных точках». И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как гибкость (способность к перестройкам), оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих проблем), устойчивость к помехам «извне» и I «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность * (сосредоточенность на главном,  где достигнутый конечный результат   является   следствием   совместных   усилий),   активность (инициативная     задействованность     ресурсов),     управляемость (сложность или простота различных направлений работ во времени и пространстве).

       Организация «коммуникативного пространства»  представляет поэтому главный объект социального управления руководителя. Оказывается, что руководитель подразделения среднего звена управления затрачивает на организацию, реорганизацию и автополизацию коммуникаций от 60 до 90% рабочего времени, то централизуя их, то отпуская «на волю». В опросах руководителей выяснилось, что главным препятствием на пути достижения успеха являются именно коммуникации как «человеческие» компоненты организации. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность коммуникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в зоне своего властного воздействия и в сфере своего лидерского влияния. Коммуникации — это то средство, с помощью которого достигается единство работников организации в реализации общих целей фирмы, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя ответственность за их упорядоченность. Коммуникации способны оказывать сопротивление управлению, потому что коммуникационная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.

       В социальной организации управления фирмой важно сбалансировать проявление коммуникаций и как централизованное управление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу». Это значит, что «коммуникативное пространство» может быть организовано по типу «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, или по типу «футбольная команда», где неуправляемая сфера таится в игровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как «игра по правилам». Там, где начинается игра с нарушением правил, возникает дезорганизация «коммуникативного пространства».

       «Игра по правилам» и формирует самоорганизацию  коммуникаций на социальной основе принятия общих целей («Выиграть!»), общего девиза, общих представлений о приемлемых нормах поведения и оценочных санкциях. В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентации, которая контролирует команду «изнутри». Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что необходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация дает свободу маневра каждому в раскрытии его профессионального мастерства (импровизация), позволяет действовать в своей зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе ее стихийные проявления. Оптимизация управления как раз и предполагает такую организацию «коммуникативного пространства», в которой команда «боевого корабля» в любое время могла бы стать высококлассной «футбольной командой».

       Классификация «жесткой» и «мягкой» организации  управления «коммуникативным пространством» представлена в табл. 1.

Табл.1. Организационная  структура коммуникаций

 

       Проблема совмещенности «жестких» и «мягких» структур управления фирмой решается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). В отечественных исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных структур (Г. Коваленко, 1995): с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; с возможностью вводить в их состав новых представителей; с длительным или коротким временным диапазоном деятельности. Практика показывает, что при создании таких гибких структурных образований важно совмещать в них специалистов трех типов: топ-менеджеров, специалистов-исполнителей, консультантов-ученых. Именно разные специалисты, собранные в одной «гибридной» команде, могут помогать фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Могут быть созданы и такие управленческие команды, которые включают в себя руководителей высшего и среднего звеньев управления или формируются как резерв генерального директора из руководителей среднего звена, выполняющих функцию альтернативных разработчиков стратегии развития фирмы. Но все они в своем организационном поведении стремятся отлаживать управленческие взаимодействия в том или ином «коммуникативном пространстве», где прежде всего и проявляется слабость социальной организации управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Разработка анкет-опросников 

       При разработке анкеты-опросника, состоящего из 20 утверждений будем учитывать следующие правила: на каждое из утверждений респонденту нужно будет дать один из вариантов ответов: «+», если респондент согласен с утверждением  или «-»  - если он не согласен с утверждением. Анкета будет являться общей, в которой будут разработаны вопросы для каждого критерия модели организационного поведения в коммуникационном пространстве: изменчивость коммуникаций, устойчивость коммуникаций, прежний опыт, новый опыт. Анкеты для заполнения будут предоставлены начальникам четырех (межевой отдел, юридический отдел, отдел оценки, информационный отдел) отделов, а также директору. Согласно ключу, который будет разработан далее, мы сможем определить к какой зоне склоняется тот или иной сотрудник в коммуникативном пространстве.

       Разработанная анкета представлена в Приложении 1, ключи к анкете представлены в таблице 2.

       После того, как респонденты ответят на предложенные утверждения, будет подсчитано количество ответов, совпадающих с ответами ключа.

         Полученные результаты занесены в таблицу 3  и проинтерпретированы ниже. 

    Таблица 2. Ключ к анкете-опроснику

 
 

       Чтобы правильно интерпретировать полученные результаты, необходимо охарактеризовать каждую зону управленческих отношений.

       Устойчивость  коммуникаций. В эту зону попадает руководитель, который четко отделяет себя от подчиненных, от коллектива, не признающий нововведений в коммуникациях и отношениях внутри  организации. Такой тип руководителя не привык делегировать полномочия.

       Изменчивость  коммуникаций. В эту зону попадает руководитель, который способен общаться на равных с подчиненными, не отделяя себя от коллектива. Доверяет сотрудникам принятие важных решений. Более гибок в коммуникациях и способен к неформальному общению с сотрудниками.

       Прежний опыт. В эту зону попадает руководитель, который не склонен сворачивать с проторенной дороги, больше полагаясь на накопленный прежний опыт. Не приемлет нововведений. Такой руководитель, как правило, имеет консервативный стиль управления и склад характера.

       Новый опыт. В эту зону попадает руководитель, который всегда стремится узнать что-то новое и применить это в управлении организацией. Такой тип руководителя не боится риска и подчас имеет авантюрный склад характера и управления.

4.Диагностика модели организационного поведения