1.3 Этапы процесса  принятия управленческого  решения

     Для решения проблем, которые существуют в организации, выделяют этапы процесса принятия управленческого решения.

     Этап 1. Диагностика проблемы

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

-Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы:низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

-Второй этап — установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения).

-Третий этап — определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики  проблемы, поскольку от этого зависит  выбор основных подходов к ее решению.

Проблема  носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций  организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

-при переходе на выпуск нового товара или услуги;

-при изменении рыночного сектора;

-при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

-при изменении форм собственности;

-при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения  всей организационно-производственной системы в целом. При изменении  функций должны изменяться структура  и значения параметров.

     Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Весьма  важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение  ограничений и формулировка критериев  принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

-ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

-кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

-финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

-ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

-рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

-правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

-ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых  или одолеваемых множеством трудностей.

 
 

     Этап 3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные  варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод  морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

     Этап 4. Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения  решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

     Этап 5. Выбор альтернативы

Если  предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное  решение из-за нехватки времени, невозможности  учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

     Этап 6. Реализация решений

Реальная  ценность решения становится очевидной  только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

     Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения) 

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

     В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации¹.

_________________

1. Манько А.А.,  Райченко А.В. Структурная организация и организационные структуры управления// Лидер. 2004, №5.

Глава 2. Анализ методов принятия управленческих решений в компании  «КОМПАС-С»

2.1 Характеристика фирмы «КОМПАС-С»

     Компания  Компас-с работает на Московском рынке. ПК «КОМПАС-С» был основан 7 декабря 1988 года (решение о регистрации №46/9371) как фирма, специализирующаяся в области информационных технологий, а так же профессиональной продажи и сервиса оборудования для автоматической идентификации.

     Коллектив фирмы, основу которого составляют инженеры – специалисты в области электронной  техники и ИТ-технологий, остается практически неизменным с 1988 г.

     Главное направление деятельности фирмы сегодня - это профессиональная торговля и техническое сопровождение следующих видов оборудования:

принтеры  штрих-кода (принтеры этикеток)

сканеры штрих-кода

терминалы сбора данных

щелевые считыватели магнитных карт и  карт со штрих-кодом

записывающие  устройства для магнитных карт (энкодеры карт с магнитной полосой

ручные  и автоматические аппликаторы этикеток

вакуумное и термоусадочное упаковочное оборудование

расходные материалы для принтеров этикеток.

     Каждый  вид оборудования представлен полным модельным рядом – от устройств начального класса, используемых в торговле и малом производстве, до высокопроизводительных моделей повышенной надежности, применяемых на крупных промышленных предприятиях и складах.

              Все оборудование поставляется в сопровождении необходимого прикладного программного обеспечения, как правило, бесплатного. Фирма оказывает консультативную помощь при подборе оборудования, помогает в реализации специфических проектов, осуществляет установку и настройку, гарантийное и послегарантийное обслуживание нашей техники. Отдел логистики осуществляет доставку оборудования по Москве и отправку его транспортными компаниями в пределах РФ.

     Эффективная ценовая политика и последовательное техническое сопровождение позволили создать широкую дилерскую сеть в регионах страны.

     Как в любой организации, существует определённое разделение полномочий, образующее организационную структуру управления.   Во главе компьютерной фирмы стоит директор и его заместитель, которому подчиняются  все работники компании (менеджеры-продавцы, бухгалтера, программисты, PR-менеджер, маркетологи, экономисты), работники склада, офисов (заведующие, начальники), обслуживающий персонал (продавцы-кассиры, водители, электрики, уборщицы, охранники ) и многие другие.   Директор отвечает за политику предприятия и осуществляет контакты с налоговыми и другими бюджетными организациями, а также осуществляет расчётные операции с персоналом. Заведующие  следят за работой менеджеров-продавцов и за наличием ассортимента в своей фирме. Менеджеры-продавцы работают (двое суток через двое). Менеджеры в офисе непосредственно принимают заявки и занимаются закупкой товара, установлением хороших связей с поставщиками.  Программисты отвечают за работу компьютерного оборудования, составление новых программ. PR- менеджер разрабатывает новаторские решения в области рекламы и её продвижения на рынок. Для оперативного планирования в фирме есть маркетологи и экономисты, которые проводят анализы цен конкурентов и это основании регулируют ценообразование и формируют потребность компьютеров, комплектующих и других  согласно сезонности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Модели и методы в компании «КОМПАС-С»

     В компании «Комапс-с» существует собственная классификация методов принятия решений.

Принятие управленческих решений в компании «Комапс-с»

  1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

       2. Диагностика. Поиск в проблеме  наиболее  важных  деталей,  которые  решаются  в  первую  очередь.   Используется   при   ограниченных ресурсах.

       3. Экспериментальные оценки. Формируются  какие-либо идеи, рассматриваются,  оцениваются, сравниваются.

       4. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

       5. Линейное программирование.

       6. Имитационное моделирование.

       7. Метод теории вероятности.

       8. Метод  теории   игр.   Задачи   решаются   в   условиях   полной не определенности.

       9. Метод аналогий.  Поиск возможных решений проблемы  на  основе заимствования из других объектов управления.

     Применение  этих методов позволило предприятию  эффективно работать и получать прибыль.

     Основными функциями управления в компании «КОМПАС-С» являются:

1. прогнозирование изменений в развитии каких-либо событий и процессов на основе полученной информации о прошлом и настоящем с учётом всех условий и факторов влияния;
2. планирование – определение направлений, формулирование целей, постановка задач, определение перечня мероприятий для решения задач, выбор конкретных количественных и качественных показателей в организации деятельности;
3. выработка, обоснование и принятие решений и организация их исполнения;
4. распорядительство и координация действий субъектов, осуществляющих деятельность по реализации управленческого решения;
5. правовое регулирование исполнительно-распорядительной деятельности;
6. контроль с целью выявить и устранить отклонения в реализации решений и принятие мер к нарушителям;
7. учёт людских, материальных и финансовых ресурсов;
8. информационное обеспечение и информационно-аналитическая работа.