Модели и методы принятия управленческих решений на примере фирмы «Компас-с»

Политическая  модель.

Политическая  модель организационных решений  обычно отражает желания членов организации  максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

     Между рассмотренными методами разработки и  оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных  проблем современного менеджмента  требует и комплексного использования  различных логических, статистических, математических и эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений¹.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

_______________________

1. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менджмента. — СПб.: ОЛБИС, 1998.

1.2 Управленческие решения их сущность и структура

     Процесс принятия решения — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом  уровне менеджер должен справляться  с целым потоком решений.

     Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

     Типовой процесс принятия решений включает:

-  предварительное формулирование проблемы;

-определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

-выявление и установление ограничений;

-составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

-сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

-точное формулирование поставленной задачи;

-анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

-разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

-оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

-принятие решения;

-доведение решения до исполнителей;

-выполнение решения и оценку результата.

      Ответственность за принятие важных организационных  решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках¹. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

    Большая часть проблем либо не имеет решения, либо имеет несколько решений. Лишь очень немногие проблемы имеют только одно решение.

Выбор курса действий, обеспечивающий получение  определенных результатов, находится  под влиянием множества определяющих факторов, таких как, например, направление деятельности организации, объем занимаемой рыночной ниши, планы и др. Понятие структуры принятия решений в организации включает в себя определение проблемы, в соответствии с которой проводится поиск вероятных решений. На основе найденных вариантов принимается управленческое решение.

     Процесс принятия решения – это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    

 
 

 

 
 

 
 

                             

 

    Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Анализ  ситуации.

Анализ  ситуации.

Анализ  управленческой ситуации требует сбора  и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы.

Первый  шаг на пути решения проблемы –  её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – наполовину решить её.

Существует  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим – проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Определение критериев выбора.

Прежде  чем рассматривать возможные  варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться  сравнение альтернатив и выбор  наилучшей. Эти показатели принято  называть критериями выбора.

Разработка  альтернатив.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может  располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав  возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства  и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные  результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Согласование решения.

В современных  системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при  котором подготавливают, разрабатывают  решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют – третьи. Иначе  говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Управление  реализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

Контроль  и оценка результатов.

Даже  после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует  забывать, что решение всегда носит  временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение  может перестать давать эффект и  даже, превратиться в свою противоположность – не  способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы  контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных  бюрократических организаций. Можно  принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта¹.

      Таким образом, структура управленческого  решения помогает выявить проблемы организации и способ их решения, хотя не всегда эффективно.

 
 
 

_______________________

1 Суша Н.В. Основы менеджмента: Учеб. Пособ. – Мн.: издательство  МИУ, 2004.