Моделі мотивації, їх практичне застосування в управлінській діяльності

     До  другої групи відносять тих людей, які прагнуть влади для того, щоб  вирішувати завдання групи. Ці люди задовольняють  свою потребу у владі тим, що визначають цілі, ставлять завдання перед колективом і беруть участь у вирішенні поставлених  завдань. Як керівники, вони шукають  можливостей мотивування працюючих  на досягнення поставлених цілей. Потреба  влади для цих людей –– не бажання задовольнити своє марнославство, а бажання до виконання відповідальної роботи, пов'язаної з вирішенням організаційних завдань, що і є бажанням до самоствердження.

     Мак Клелланд вважає, що із трьох потреб його концепції, для успіху менеджера  найбільше значення має потреби  влади другого типу. Потреби, які  розглядає Мак Клелланд, не розмішені  ієрархічно і можуть мати різну міру прояву. Так, потреба влади існує  при низькій потребі в співучасті.

     Теорія  двох факторів Герцберга

     Ще  одна популярна теорія мотивації, а  саме двофакторна теорія, запропонована  Фредеріком Герцбергом в другій половині 50-х років. У її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників  різних організацій відповідали  на запитання про те, коли вони відчувають найбільше бажання працювати  і, навпаки, коли вони незадоволені і  трудитися їм зовсім не хочеться. Аналіз отриманих даних показав, що задоволення і незадоволеність від виконання робочих завдань визначаються дією принципово різних факторів. Був зроблений висновок про те, що мотивація до праці формується під впливом двох основних груп факторів: потреби пов'язані з факторами умов праці і потреби мотивації, які наведені в таблиці 1.

                             Теорія двох факторів Герцберга

     Джерело: [2, с.14]                             Таблиця 1 

     Відповідно  до теорії Герцберга, наявність гігієнічних факторів (факторів умов праці) не буде мотивувати працівника. Вони тільки запобігають виникненню почуття незадоволеності роботою, усувають незручності, завдяки їм поліпшуються умови праці. Негативні гігієнічні фактори обумовлюють незадоволеність індивіда процесом праці. Але позитивні фактори усього лише рятують співробітників від негативних емоцій; вони ніяк не впливають на задоволеність працею, не мотивують до більш високих результатів.

     Для досягнення мети мотивації потрібно забезпечити наявність мотивуючих факторів (мотиваторів). Без них людина ставиться до праці нейтрально. З появою мотиваторів у неї виникає спонукання до праці, що починає приносити задоволення. Таким чином, гігієнічні фактори і мотиватори роблять принципово різний вплив на мотивацію.

     Перші "працюють" тільки в негативній ділянці. Відповідальність за задоволення  працею "несуть" такі мотиватори, як складність поставлених робочих  завдань, прийняття на себе відповідальності, визнання з боку інших людей.

     Забезпечення  належного рівня гігієнічних  факторів дозволяє позбутися незадоволеності  працівників. Щоб спонукати їх до праці, необхідно підключити могутні  мотивуючі фактори, такі як визнання, можливості для особистого зростання, складні цікаві робочі завдання. Задача менеджменту –– усунення подразників (тобто забезпечення достатніх для  задоволення базових потреб гігієнічних  факторів) і застосування мотиваторів, які задовольняють вищі потреби  і просувають співробітників до витих  досягнень.

     Для того, щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, потрібно скласти  перелік гігієнічних та мотивуючих факторів і дати можливість працівникам  самим визначити, чому вони надають  перевагу. Недоліком даної теорії є те, що сприятливі результати працівники вважають своєю заслугою, а провали  списують на "об'єктивні причини".

     Всі наведені теорії дозволяють зробити  висновок про те, що немає єдиного  вчення про те, що лежить в основі мотивації людини і чим визначається мотивація.

     Кожна із теорій має щось особливе, відмінне, що дає їй можливість одержати визнання теоретиків і практиків і внести вклад в розробку знань про  мотивацію. Не дивлячись на певні  відмінності, всі чотири теорії мають  загальне, яке дозволяє встановити певні паралелі між ними. Характерною  особливістю всіх чотирьох теорій є  те, що вони вивчають потреби і дають  їх класифікацію, що дозволяє робити висновки про механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікацію всіх чотирьох теорій, можна  відмітити, що виділені в різних теоріях  групи потреб достатньо відповідають одна одній. 
 

Аналізуючи всі  теорії, можна зробити висновок, що застосування їх у практиці управління безумовно дає позитивний результат  в цілому. Але все-таки варто уважно відноситися до окремих груп, окремих  типів людей і використовувати  запропоновані теоретичні положення  з урахуванням конкретних умов і  конкретної ситуації.

     РОЗДІЛ 2.Сучасні методи мотивації 

     Серед безлічі сучасних методів мотивації  виділимо чотири основні: примус; винагорода; солідарність (ототожнення); пристосування.

     Примус  заснований на страху каратися і випробувати  при цьому негативні емоції. У  матеріальній сфері примус пов'язаний з штрафами, звільненнями, перекладом на іншу, низькооплачувану посаду або  роботу. У соціально-психологічній  сфері управління метод примусу  найчастіше використовує форми, пов'язані  із страхом прилюдного приниження, образи і стресу. Людина, боячись  бути ображеним або турбуючись за своє здоров'я, стає покірною.

     Метод примусу веде не до узгодження цілей  і інтересів організації і  її працівників, а лише до посилення  їх покірливості. Але покірливість - це не те, що потрібне для ефективності. Майже всі передові країни відмовляються  від використання такого роду примусу. Проте американські і європейські  компанії і зараз застосовують загрозу  звільнення співробітників, тоді як Японія прагне не використовувати методів  примусу.

     У філософії Загальної якості (TQM) до методу примусу, заснованому на страху, грубості, хамстві украй негативне  відношення. Проте коректне вживання методів примусу, характерних для  адміністративних систем, заснованих на наказах і розпорядженнях, необхідне. Методи примусу повинні носити "пограничний" характер, тобто встановлювати зони дій, переступати які не допускається. Це схоже на роль закону в звичайному житті людей. Не переступаючи кордону  закону, людина може бути упевнена, що методи примусу до нього непридатні. Вони можуть стосуватися виробничої дисципліни, у тому числі розпорядку роботи, дотримання вимог нормативних актів (наказів, розпоряджень) і тому подібне.

     Винагорода  може здійснюватися як в грошовій формі, так і у формі дарунку, додаткової відпустки, а також в  нематеріальній формі - винагорода, вдячність, популяризація працівника через  публікацію матеріалів про нього  в газетах, радіо. Зрозуміло, ситуація в кожному бізнесі (виробничому, сфері послуг або торгівельному) унікальна. Це означає, що будь-яка схема  винагород працівників буде унікальна  для кожного бізнесу. При цьому  слід уявляти, що винагорода - це все, що людина вважає коштовною для себе і ради чого готовий працювати. Винагорода завжди має бути пов'язана з приємними  емоціями і відчуттями працівника.

     Проте при цьому не слід забувати про  обмежені можливості матеріального  стимулювання, зокрема, враховувати  поняття, відоме в економіці як функція  корисності грошей. Суть його в тому, що із збільшенням суми грошей, що є  у людини, приріст корисності грошової одиниці зменшується.

     При одних формах винагороди праці (наприклад, відрядною і преміальною) стимулюється підвищення ефективності індивідуальної праці, при інших - (пайова участь в  прибутки і преміювання цілих  груп працівників), колективної праці. Проте найбільш прогресивні системи  матеріального стимулювання праці  виходять з того, що до підвищення ефективності праці повинна прагнути більшість  працівників, незалежно від того, який вклад кожного з них.

     Системи стимулювання результатів праці  використовуються не лише в господарському, але і в державному секторі. Так, в 1993 р. за ініціативою уряду Великобританії по цій системі стала оплачуватися праця 15 млн. державних службовців.

     Тим часом, деякі фахівці в області  менеджменту оспорюють ефективність систем матеріального стимулювання за результатами праці, наводячи наступні основні аргументи: результати праці, важко піддаються оцінці, грошова винагорода не є ідеальною стимул-реакцією, системи матеріального стимулювання результатів праці незрідка знижують ефективність управління, системи матеріального стимулювання результатів праці поглинають значні засоби на їх супровід.

     Прибічники  матеріального стимулювання результатів  праці визнають, що багато хто з  цих критичних зауважень вірний, але при цьому стверджують, що виною тому - невміле вживання систем матеріального стимулювання, а не сама концепція.

     У основі цих протиріч - об'єктивна  зміна ситуації. Організації поступово  відходять від жорсткої формули 80-х рр., коли цілі галузі застосовували  один і той же метод кількісної оцінки результатів праці. В даний  час вони все частіше упроваджують методи, що спеціально розробляються  для кожної з них.

     Використовуючи  метод солідарності або ототожнення, через переконання, виховання, навчання, а також шляхом створення певного  морально-психологічного клімату в  організації у працівників розвивають устремління, співпадаючі або близькі  до цілей фірми. При цьому мотиви відчуваються працівниками як внутрішні. В результаті працівники починають  розглядати благополуччя організації  як основу свого благополуччя, а  її успіхи і невдачі - як свої особисті.

     Це  дуже ефективний сучасний метод мотивації, в основі якого - знання соціальної психології, створення атмосфери  єдиної команди, родинного стилю  менеджменту і тому подібне. Він  особливо поширений в Японії (у  тому числі, завдяки кухлям якості).

     Солідарність, взаємовиручка, дружні взаємини між  робітниками, керівництвом, відділами  і колективами різних рівнів є  одним з основних методів мотивації.

     Пристосування, як метод мотивації, найбільш застосуємо для менеджерів середнього і навіть верхнього рівнів управління. Він дозволяє співробітникам впливати на цілі і завдання самої організації, пристосовувавши їх частково до своїх цілей. Люди більш охоче слідують своїм установкам, чим чужим. Сила цього методу мотивації, перш за все в тому, що у працівників, що роблять вплив на цілі і завдання організації, з'являється відчуття співвласника, співучасника в найважливіших стратегічних питаннях існування організації або свого підрозділу. Цей метод супроводиться широким делегуванням повноважень, що сприяє полегшенню вибору цілей і завдань організації все великим числом співробітників. Це є потужним мотивом для внутрішнього об'єднання цілей фірми з індивідуальними цілями окремих співробітників і підрозділів.

     Слід  підкреслити, що сучасні методи мотивації  розраховані, з одного боку, на добре  освічений персонал, що володіє високою  самосвідомістю і свободою вибору. З іншого боку, навчання і самонавчання стає постійному складовому життю компаній, працівники яких мають бути мотивовані до навчання. Всі разом це наводить до створення нового клімату і  зміни корпоративної культури організацій  у напрямі формування виробничих стосунків на основі принципів загальної  якості (TQM).

     РОЗДІЛ 3. Рейтинг потреб працівників 

     Завдання: На матеріалах підприємства визначити рейтинг потреб працівників за 5-6 ознаками.

     Вирішення:

     Визначимо рейтинг потреб працівників на прикладі ЖКУВП "Біатрон-3". Для цього  згрупуємо існуючі потреби працівників  за п’ятьма ознаками:

     І. Фізіологічні потреби:

     - Потреба в комфортних умовах праці (тепло,чисте повітря)

     - Потреба в гарантіях оплати праці (достойний оклад та регулярність виплат)

     ІІ. Потреби в безпеці: