Методы выявления и оценки конкурентных преимуществ организации

5) использования многих  методов усложняется отсутствием  достоверной информации о состоянии  рынка (метод сравнительных преимуществ,  рыночной доли).[3]

     С методической точки зрения считаем также неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножения индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации. Эти показатели, во-первых, тесно коррелируют друг с другом, а во-вторых, конкурентоспособность – первична, эффективность – вторична, не будет конкурентоспособных товаров, не будет прибыли, положительной эффективности.

     Анализ опубликованных методик оценки конкурентоспособности товаров, организаций и страны позволяет сделать следующие выводы:

1) методики имеют недостаточно  высокий научный уровень, так  как они не основаны на научных  методах анализа, прогнозирования,  оптимизации, нормирования;

2) методики не комплексные,  т.е. они не охватывают в  равной мере технические, экономические, социальные, управленческие и другие аспекты управления;

3) состав объектов  оценки конкурентоспособности не  отвечает их иерархической целостности,  среди них нет персонала (рабочих,  специалистов, менеджеров), нормативных  документов, технологий, систем управления, отраслей, регионов и др. объектов;

4) методики ориентированы  не в будущее, а в прошлое  (сегодня оценивается по прошлым  данным). Оценивается фактическая,  а не тактическая и стратегическая  конкурентоспособность;

5) методики не отвечают требованиям системного, нормативного, стандартизационного, структурного, маркетингового и других научных подходов. Например, в составе показателей конкурентоспособности страны отсутствуют базовые показатели, определяющие развитие (например, расходы в развитие человеческого потенциала, инновационную деятельность) и результат (качество жизни населения, индекс развития человеческого потенциала).

      Международные организации, отдельные страны, институты, фирмы и ученые, по нашей оценке, системно не занимались разработкой теории управления конкурентоспособностью, так как они под нею понимают фактическую (сложившуюся) конкурентоспособность конкретного объекта на конкретном рынке. Ее не надо прогнозировать, поэтому не нужна никакая теория. Этот подход сомнителен, особенно для переходной экономики, не имеющей отлаженных механизмов рыночных отношений.

Если согласиться с  положением, что качество, например, товара и его ресурсоемкость являются главными факторами конкурентоспособности (с этим уже никто не спорит), то почему подсистемами (качеством, ресурсоемкостью) управляют, а системой (конкурентоспособностью) – нет? По управлению, например качеством продукции, в мире изданы сотни тысяч книг, а по конкурентоспособности – единицы. По системам качества продукции и сертификации действуют международные стандарты (например, 9000 версии 2000), множество других нормативных актов различного уровня иерархии, готовят специалистов, издают учебники и т.д. А по конкурентоспособности ничего нет, хотя фактор качества в конкурентоспособности охватывает только порядка 30-40%.

     Отсюда следует, что наряду с теориями конкуренции, управления качеством, ресурсоемкостью (эффективностью) и другими теориями по факторам первого и второго уровней иерархии дерева показателей конкурентоспособности объектов, требуется создать теорию управления целым, системой – конкурентоспособностью. Системообразующая теория управления конкурентоспособностью объектов должна:

1. Основываться на  анализе экономических законов  рыночных отношений (закон спроса и предложения, закон возвышающихся потребностей, закон экономии времени, закон конкуренции и др.), законов организации (законы пропорциональности, синергии, наименьших и др.), применения научных подходов (системного, воспроизводственно-эволюционного, маркетингового, нормативного, комплексного и др.), принципов, методов и моделей управления.

2. Распространять на  все основные объекты рынка  или управления конкурентоспособностью (укрупненно – это персонал, товар,  организация, отрасль, регион, страна).

3. Базироваться на всех качественных, ресурсных, рыночных и управленческих составляющих системы управления конкурентоспособностью объектов.

4. Учитывать технические, экологические,  экономические, организационные,  психологические (для персонала)  и другие аспекты управления.

5. Базироваться на теориях потребностей, ценностей, управления качеством  и ресурсоемкостью, сегментации  рынка, конкуренции, управления  конкурентными преимуществами и  др.

6. Содержать как базовые показатели  конкурентоспособности, направленные  на развитие объектов (расходы ресурсов на инновационную деятельность, гармоничное развитие личности и др.), так и результативные (качество жизни, индекс развития человеческого потенциала).

7. Базироваться на систему обучения  специалистов и принятия решений,  ориентированную на обеспечение конкурентоспособности управляемых объектов, – на систему МЭТУК (методика + экономика + техника + управление + конкурентоспособность).

8. Ориентироваться на применение  системного анализа, функционально-стоимостного  анализа, методов прогнозирования, оптимизации, нормирования и др.

9. Предусматривать изучение соответствующих  аспектов обеспечения конкурентоспособности  в технических, экономических  и управленческих дисциплинах.

10. Предусматривать всестороннюю  поддержку со стороны государства работ по управлению конкурентоспособностью объектов (законы, указы, постановления, стандарты, институты, программы, финансы и т. д.)

 

1.3 Матрица McKinsey

 

      Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

     Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название "модель GE/McKinsey" говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении. Например, "матрица рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ". Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название "пузырьковая диаграмма".

      Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель богатой в аналитическом плане и, одновременно, реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

      Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

      Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

       Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

      В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.[4]

 

 

     Рисунок  1 – Матрица McKinsey.

Рассмотрим позиции  матрицы.

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок.

Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль,  воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль  диагонали, называют "пограничными".

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

     Производители прибыли  характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе.

     Представляя осью Х  различные  факторы конкурентоспособности и учитывая что уровень по оси Y неподконтролен предприятию и зависит от внешних условий, преимуществом окажется тот фактор, который принесёт фирме наиболее благоприятную позицию в матрице.  

 

1.4 SWOT-анализ

 

      SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.[5]

    Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды: всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные (преимущества) и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера, хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что  при их определении следует руководствоваться  мнением потребителей, а не сотрудников  компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы  торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться  в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Анализ сильных и  слабых сторон – это не дело одного дня. Для того, чтобы собрать все  необходимые сведения понадобится  время. Важно, чтобы данные были реальными  фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение. Сам анализ может проводиться по-разному. Может быть, менеджер будет четко распределять данные, например «Работники» - это сильная сторона компании, а «Ассортимент» - слабая. А может анализ будет более сложным, но подробным. Например, каждый фактор будет представлен по критериям: