Методы, способы и подходы к оценке кадрового персонала на примере ООО "Айболит"

       - перегруженность персонала из-за  неравномерной загрузки, неадаптивной  организационной структуры, недостаточной  автоматизации технологических  процессов или механизации работ; 

      - слабый топ-менеджмент в структурных  подразделениях;

      - недостаточно систематизированный подход к управлению человеческими ресурсами;

      - высокие психофизиологические нагрузки.

      Проблемы, с которыми в настоящее время  столкнулись службы персонала предприятия  можно разделить на две группы. Первая группа проблем связана с управлением человеческими ресурсами в  сложной социально-экономической ситуации. Вторая — с недостатками организации службы управления персоналом.

      Первая  группа проблем.

• Отсутствие цельной стратегической концепции в управлении персоналом предприятия и взаимоотношений с работниками. Управление персоналом существует вне стратегического контекста организации и развивается как “вещь в себе”. Эта проблема вытекает из недооценки руководством значимости кадровой службы для жизнедеятельности предприятия. Нежелание председателя правления и начальников других отделов допускать работников службы персоналом к разработке и реализации стратегических и тактических схем и целей не позволяет вести полноценную кадровую политику.
• Недостаточная квалификация и компетенция работников кадровой службы. Заниженная оценка важности роли, которую высшие руководители организации должны играть в управление человеческими ресурсами.
• Плохое понимание связи между четырьмя основными процессами в области управления человеческими ресурсами: набор, оценка, вознаграждение, развитие.
• Существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией.

      Вторая  группа проблем.

      До  последнего времени само понятие  “управление персоналом” в нашей  управленческой практике отсутствовало. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организациях является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, по организации обучения и повышения квалификации и переподготовке кадров.

      Отделы  кадров имеют ряд серьезных недостатков:

• Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы;
• Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом;
• Отделы кадров, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.
• Зачастую за отделом закрепляются разнородные несвойственные ему функции. Это значительно ослабляет возможный эффект от реализации основных программ и отвлекает внимание кадровых работников от тех функций, которые должны быть их главной заботой.

      Таким образом, служба отдела кадров нуждается  в кардинальном реформировании.

      В условиях рыночной экономики эффективность  работы любой организации во многом зависит от рациональности ее структуры и структуры службы управления персоналом в частности. Таким образом, одной из важных задач эффективного функционирования предприятия в сложной социально-экономической ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него факторам в существующих и ожидаемых условиях, а также реализуемым стратегиям. Реформирование любой организации лучше всего начать с реформирования работы с персоналом, преобразованием кадровой службы.

      В результате проведенных  исследований были выявлены следующие  основные проблемы и недостатки функционирования кадровой службы на предприятии:

      1.Как  и в большинстве российских  организаций в ООО «Айболит» отсутствует отдел по управлению персоналом, а существует лишь отдел кадров и некоторые другие отделы, разрозненно выполняющие отдельные функции по управлению персоналом.

      2.Многие  функции лишь формально закреплены  за отделом и на самом деле  не выполняются. Для их выполнения, с одной стороны, нет работников с соответствующей компетенцией, квалификацией, а с другой, отсутствует инициатива и желание самих работников в сфере инноваций в области управления человеческими ресурсами, а если таковая и имеется, то подавляется со стороны вышестоящего начальства и встречает негативное отношение сотрудников других отделов.

      3.Из-за  структурной разобщенности подразделений,  выполняющих функции управления  персоналом, нескоординированности  усилий работников различных  отделов затруднены взаимоотношения  отдела кадров с другими подразделениями, что мешает эффективному функционированию отдела, осложняет разработку цельной стратегической концепции управления персоналом предприятия.

                Проведенные исследования, выявившие недостатки и проблемы в области управления персоналом, дали основание для формирования нового варианта структуры управления персоналом.

                 Отдел кадров,  необходимо заменить  службой управления персоналом, которая будет состоять из  следующих отделов:

• отдела организации труда  и заработной платы;
• отдела кадров;
• отдела охраны труда и техники безопасности;
• отдела обучения и повышения квалификации;
• службы трудовых отношений;
• юридического отдела.

                Создание единого подразделения по управлению персоналом, обеспечит более индивидуальный подход к работникам, что в конечном счете приведет к более эффективному их использованию.

      Управление  – процесс координации различных  деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации [11,с.55].

      Управленческая  деятельность в ООО «Айболит» – системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации.

      Мы  считаем, что без управления организации не существует.

      По  нашему мнению, успех управления возможен, если группы целей  непротиворечивы. Нами предлагается система целей, позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала организации представлена на рисунке  3.1.

      Широко  распространенным средством воздействия  на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, в которой мы рекомендуем предусмотреть:

      - систему вознаграждения, материального  и морального поощрения;

      - обогащение содержания труда,  повышение интереса к работе;

      - развитие персонала, предоставление  возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

      - улучшение социально-психологического  климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

     - активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

        

       

       
 

Рис. 3.1 -  Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала организации ООО «Айболит» 

     В создании благоприятного имиджа ООО «Айболит» для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.

      Совершенствование морального стимулирования работников аппарата управления ООО «Айболит» в первую очередь предлагаем направить   на управление деловой карьерой персонала. Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых   ООО «Айболит», по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально – экономических условий организации.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Итак, службы управления персоналом современных компаний выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия; служба управления персоналом выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.

      В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В последнее время в службах управления персоналом крупных фирм, корпораций стран с развитым рынком появились новые специалисты по «вербовке» персонала, психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

        В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы планирования   человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев;   четко осознана связь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации;   осознано значение различных должностей в организационной структуре.

      В ООО «Айболит» существуют определенные правила поведения сотрудников. При ведении кадровой политики ООО «Айболит» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики

      Проведенные исследования, выявившие недостатки и проблемы в области управления персоналом, дали основание для формирования нового варианта структуры управления персоналом.

           Отдел кадров,  необходимо заменить - Департаментом по управлению персоналом

           Создание единого подразделения по управлению персоналом, обеспечит более индивидуальный подход к работникам, что в конечном счете приведет к более эффективному их использованию. Каждый работник должен чувствовать внимание к себе со стороны службы управления персоналом, туда он должен идти со своими проблемами. Именно служба управления персоналом выступает посредником между руководителями и рядовыми сотрудниками.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

1.Аверченко Л.К. Психология управления. Курс лекций. Москва-Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИМФРА-М., 2007.

2. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика - М.: Бизнес-Пресса,2008.

3. Борисова Е. Управление трудовыми ресурсами.- Сб. статей - М.: Инфра-М, 2009.

4.Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. М.: Высшая школа, 2007.

5.Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО ТД. «Элит -2000», 2008.

6.Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

7. Вечер Л.С. Секреты делового общения. Мн.: Высшая школа, 2006.

8.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2006.