Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

2. Матрица портфеля  Бостонской консалтинговой  группы.  Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.2). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», которые:

·     однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;

·     могут действовать независимо от других подразделений предприятия;

·     распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.

Таблица 2.

Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

    Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.2, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спроса на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся рынках. Судьба товаров типа 3 (Знак вопроса) неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) «зарабатывают» лишь себе на жизнь.

На основе анализа табл.2 можно проанализировать несколько возможных стратегий:

- «строить»,  т.е. «знаки вопроса» переводить  в «звезды»;

- «держать»,  т.е. «дойные коровы» должны  удерживать свои доли рынка  и стремиться к росту прежде всего для поддержки «звезд» и «знаков вопроса»;

- «собирать  урожай», т.е., не принимая во  внимание долгосрочные последствия,  снимать сиюминутные сливки (при  этом идет речь о «слабых» - «дойных коровах», «собаках» и  «знаках вопроса»);  

- «выселяться», т.е. «собаки» и «знаки вопроса»  забираются с рынка (перестают  выпускаться), поскольку они ничего  не приносят и не ожидается их рост, и т.д.

     При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы «дойные коровы» передали часть дохода «звездам».

    В табл. 2 сопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как "рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая  - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие - эффект масштаба производства!

3. Методы списка и суммарной оценки. Широко используемыми и весьма полезными инструментами  стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество «факторов успеха» и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.3 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").

Таблица 3.

Пример  проверочного списка

Обратите  внимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале  – см. ниже в части 2). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.

Целесообразно разделить факторы на «обязательные», «необходимые» и «желательные». Т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: «Форсируй  планирование тех стратегий типа «продукт-рынок», при которых все  обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке «хорошо»».

Методу  проверочного списка, в котором как  оценки отдельных факторов, так и  веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.

Конечно, с числами оперировать гораздо  легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся "оцифровать" качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений (см. ниже  часть 2), в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа "оцифровки" качественных оценок и весов. Обратите внимание в связи со сказанным на обсуждение методов принятия решений, основанных на применении оценок экспертов (часть 3), где, в частности, даны рекомендации по снижению субъективизма в выборе весов факторов в единой суммарной оценке.

Рассмотрим  условный пример по вычислению и использованию  единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.4 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в табл.3 и не рассматриваем погрешности этих значений).

Для получения  суммарной оценки необходимо знать  веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается  экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма  весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.

Таблица 4.

Метод суммарной  балльной оценки  

Суммарная оценка по продукту А равна

0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,

а суммарная  оценка по продукту Б равна

0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .

    Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается.

    Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной

0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,

т.е. общее  решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных. 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ГЛАВА 3 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ  ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ  НА ПРИМЕРЕ ГК «СВЕТЛИЦА»

       3.1. Характеристика исследуемой организации

   В качестве исследуемой организации  в данной курсовой представлено Открытое акционерное общество «АТОМ». Место нахождения данного общества: Тверская обл., г. Удомля, ул. Космонавтов, 13.

   Учредителями  ОАО «АТОМ» были определены основные направления деятельности:

• завершение строительства и дальнейшая эксплуатация гостиничного комплекса;
• формирование инфраструктуры для ускоренного развития рыночных отношений в г.Удомля;
• содействие   наиболее  полному   удовлетворению   потребностей    экономики Удомельского района в продуктах (товарах), работах и услугах.

   Собственностью  ОАО «АТОМ» является гостиничный  комплекс «Светлица». Гостиничный комплекс  начал функционировать в 2001 году в качестве первого в городе отеля международного стандарта. Гостиничный комплекс «Светлица» представляет собой 9-этажный жилой блок, зал для презентаций, конференц-зал на 150 мест, оздоровительный комплекс с саунами и фитнес-центром, банкетным залом, рестораном. «Светлица» содержит 88 номеров, все комнаты отеля разделены на следующие категории:

• категории «Эконом» (1-комнатный, 2-х комнатный)
• категории «Бизнес» (1-комнатный, 2-х комнатный и 3-х комнатный)
• апартаменты (2-х комнатные и 3-х комнатные).

    Рынком  сбыта продукции (работ, услуг) ОАО «АТОМ» является рынок гостиничных услуг для гостей, приезжающих в г.Удомля:

   - официальных и полуофициальных  делегаций, прибывших в город по приглашению государственных властей  или администрации г. Удомля, либо прибывающих с намерением установить связи с государственными властями, либо прибывающие в г. Удомля для участия в совещаниях, конгрессах, съездах, семинарах, находящихся под официальным покровительством администрации города;

   - состоятельных бизнесменов, деятелей  культуры и искусства, общественных и религиозных деятелей, прибывших  с профессиональными целями либо для отдыха, индивидуального, семьями и в составе делегаций. Прочие услуги ОАО – ресторанные, оздоровительные, развлекательные предназначены также для состоятельных жителей г. Удомля.

3.2. Стратегический анализ  исследуемой организации.

3.2.1. SWOT-анализ ОАО «АТОМ» ГК «Светлица»