Методы принятия решений в стратегическом планировании

="justify">3. Интерактивно (во взаимодействии).

Планирование  снизу—вверх (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой

При планировании сверху—вниз (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия

по вертикали  по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.⁴ 
 
 
 
 
 
 
 

  ГЛАВА 2 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

  2.1. Природа стратегических решений

Принятие  решений в организации характеризуется  как процесс определения и  решения проблем. В большинстве  источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений  в организации:

1. Определение  проблемы. Здесь отслеживается информация  об условиях внешней обстановки  и самой организации с целью  определить уровни эффективности  и выявить причину недостатков.

2. Решение  проблемы. Здесь рассматриваются  альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется  один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются  следующим:

• повторяются  и четко определены;

• в  организации уже имеются процедуры  работы с данной проблемой;

• имеется  полная информация по текущим показателям;

• проблема имеет четкую структуру в вопросе  критериев эффективности;

• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации  имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы  их решения;

• нет  достаточной информации о проблеме;

• нет  четких критериев эффективности  решения;

• альтернативы решений не ясны;

• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

• обычно возможно разработать немного вариантов  действий, поэтому традиционно принимается  одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при  разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация  подразделений организации или  системы премирования.

Важные  организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию  или значительную ее часть, имеют  определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним  управляющим;

• включают много подразделений, множество  точек зрения и ожиданий, которые  лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

• включают большой объем информации, который  не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных  менеджеров;

• подразумевают  значительную политическую активность и создание коалиций. 

    2.2 Принятие стратегических решений

Рассмотрим  основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие  точку зрения руководства, на  что должна быть похожа организация  и чем она должна заниматься;

2) призванные  оказать содействие организации  в обеспечении взаимодействия  с внешней средой. (Организация  постоянно подстраивается под  изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие  также во внимание собственные  ресурсы организации и содействующие  обеспечению точных соответствий  между деловой активностью и  имеющимися ресурсами;

4) включающие  представление о большом изменении  в системе работы организации;

5) чрезвычайно  сложные, включающие различные  степени неопределенности; они подразумевают,  что организация должна делать  допущения о предстоящих событиях  на основе не очень надежной  информации;

6) требующие  всестороннего подхода к управлению  организацией; удачные стратегические  решения предусматривают работу  управляющих вне их функциональных  зон, а также консультации с  другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную  деятельность организации;

7) имеющие  дальний прицел; они подразумевают  длительные перспективы и имеют  долгосрочное значение;

8) причастные  к оценкам и ожиданиям ключевых  участников компании внутри организации;  многие авторы убеждают, что стратегия  организации является отражением  отношений и мнений влиятельных  внутренних участников компании;

9) серьезно  воздействующие на ресурсы и  оперативную деятельность; они оказывают  влияние на ресурсную базу  организации и вызывают волны  организационных решений более  низкого уровня.

Представленные  характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения  от оперативных. Нижеследующая табл. 1 систематизирует эти отличия.

Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в  условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения  и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы  многих фирм, за исключением тех  случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.⁵ 
 
 

Таблица 1

Отличия стратегических решений от оперативных 

 

• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются  для выполнения всестороннего анализа  внутреннего и внешнего окружения  или для того, чтобы провести исчерпывающее  исследование альтернативных стратегий.

• Лица, принимающие решения, в состоянии  охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые  части и затем рассматривая их последовательно.

• Систематические  формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных  «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые  менеджеры (которые должны исполнять  его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых  они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют  доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько  так называемых универсальных методов  управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы  планирования; скорее всего, будет уделяться  недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения  могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального  стратегического планирования и  структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы  стратегического планирования, полагая, что распространять его на все  сферы деятельности нецелесообразно  с точки зрения экономии управленческих ресурсов.⁶  

2.3. Некоторые методы  принятия решений в стратегическом менеджменте

    Рассмотрим несколько широко используемых практических инструментов принятия решений в стратегическом менеджменте

1. Информация и инструменты  стратегического  планирования. Исходными пунктами стратегического планирования являются:

-  структура конкурентов;

- структура  рынков сбыта;

- тенденции  технического развития и эволюции  моды;

- структура  рынков снабжения;

- правовая, социальная, экономическая, экологическая  и политическая окружающая среда;

- собственные  сильные и слабые стороны. 

    На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме упомянутого выше метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

    При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

- какого  оборота (прибыли и других характеристик  работы предприятия) можно достичь,  если в будущем  в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

- какого  оборота можно достичь, если  попытаться при максимальном  напряжении сил проникнуть более  интенсивно с существующим продуктом  на существующие рынки (сценарий  Б) 

- и если  дополнительно развивать новые  продукты и/или новые рынки  (сценарий В).