Методы поддержания работоспособности персонала

  • установить стандарты результативности труда  для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

  • выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

  • обязать  определенных лиц производить оценку результативности труда;

  • вменить  в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

  • обсудить оценку с работником;

  • принять  решение и документировать оценку.

   Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

  • описание функций;

  • определение  требований;

  • оценку по факторам (конкретного исполнителя);

  • расчет общей оценки;

  • сопоставление  со стандартом;

  • оценку уровня сотрудника;

• доведение  результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны

на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать

следующим требованиям:

  • используемые критерии должны быть понятны исполнителю  и оценщику;

  • информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

  • результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

  • система  оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

  Говоря  о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

 

Основные  подходы к оценке труда

   1. Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

   2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.

   3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

   4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы  оценки труда

   Методы  индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Оценочная анкета

(фрагмент)

Заполняется самим работником

Общение с коллегами:

пишу ясно и кратко

говорю  ясно и кратко

хорошо  работаю с коллегами

хорошо  работаю с подчиненными

хорошо  работаю с начальниками

учтив, всегда помогаю клиентам

убедительно излагаю идеи     

Навыки работы/опыт;

всегда завершаю рабочие заседания

знаю основные аспекты работы

немного нуждаюсь в контроле

иногда делаю  ошибки

работаю по графику

знаком  с современными достижениями в данной области    

Планирование  работы

устанавливаю  себе реальные задачи

точно анализирую запросы и нужды

результативен

разрабатываю  большое количество решений

эффективно  обнаруживаю и  решаю проблемы   

Организация личного  труда

содержу документацию в полном порядке

распределяю задания должным образом

проверяю  эффективность действий

определяю основные цели работы

экономлю  и эффективно использую  время    

Контроль

твердо придерживаюсь  политики предприятия и установленных  процедур

определяю приемлемые стандарты качества

не  выхожу за рамки установленных  расходов     

Прочие качества

знаю, где искать информацию

разрабатываю  и развиваю творческие идеи

хорошо  справляюсь с работой при наличии  давления

приспосабливаюсь  к переменам

принимаю  хорошие решения       

Подпись работника /____________ Дата_    

 
  Модификация оценочной анкеты – сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо", в результате чего появляется "ключ" анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

  Используют  также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Анкета  заданного выбора

(фрагмент)

  Оцените по шкале убывающей важности в  баллах (от 1 до 4) следующий набор  характеристик того, как выполняет  свою работу оцениваемый работник: оценку "1" получает наиболее характерная черта работника, оценку "4" — наименее характерная черта.

__________ не ждет  проблем

__________ схватывает  объяснение "на лету"

__________ редко  теряет время

__________ с ним  легко разговаривать

__________становится  лидером при работе в группе

_________ теряет  время на необходимые аспекты  работы

__________спокоен  и невозмутим при любой ситуации

__________много работает 

Шкала рейтингов поведенческих  установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. 

Бланк по оценке поведенческих  установок

Инженерная  компетенция

(непосредственно  связанная с исполнением проектов)

(фрагмент) 

Фамилия инженера_____________________

--9-- Владеет  широким спектром технических  навыков, и от него можно  ожидать выполнения всех заданий  с отличным результатом

--8--

--7-- Способен  применять в большинстве ситуаций  хороший спектр технических навыков,  от него можно ожидать хорошего  выполнения части заданий

--6--

--5-- Способен  применять некоторые технические  навыки, и от него можно ожидать  адекватного выполнения большей части заданий

--4--

--3--Имеет  определенные трудности с применением  технических навыков, и от него  можно ожидать сдачи большей  части проектов с опозданием

--2--

--1-- Не умеет  применять технические навыки, и  можно ожидать затягивания работы  вследствие этого неумения

   Описательный  метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

   Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

   Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Бланк наблюдения за поведением

(фрагмент)

Поведение на работе

1. Приходит на работу пять дней в неделю

   Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

2. Приходит  на работу вовремя

   Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

3  Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает

   Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

4. Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия

      Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

   Методы  групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

   Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.