Методы отбора персонала

Тесты на личностные качества

Отличительная особенность данных тестов в том, что в них оценивается не правильность ответов тестируемого, а его личностные качества. Хотя не все стороны характера можно оценить с помощью тестов, поскольку каждый человек уникален, но некоторые личностные черты поддаются количественной оценке.

Тесты на творческое мышление

Существуют  следующие виды:

• Тесты на генерирование идей;
• Тесты на межпредметные связи (умение создавать «творческие композиции» особенно важно в рекламном и маркетинговом деле);
• Визуальные тесты (на умение создавать визуальные каламбуры или рассказы по картинкам);
• Тесты на «боковое мышление» (которое, в отличие от обычного, позволяет взглянуть на задачу под нестандартным углом зрения).

Нередко в тестах на творческое мышление применяются  сюрреалистические либо иронические  рисунки.

Преимущества  тестирования состоят в возможности более или менее объективной оценки сегодняшнего состояния кандидата. Недостатки этого метода отбора кадров — высокие издержки; часто необходимость помощи со стороны профессиональных психологов, умеющих интерпретировать результаты тестирования; условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате, особенно о его будущих возможностях; кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными.

Как уже отмечалось, тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показывает практика, тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих профессий.

Преимущество  тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Как показывают исследования, надежность общих тестов, применяемых в случаях, подобных описанному, составляет менее 50%.

Помимо тестирования в качестве инструмента отбора персонала в западных фирмах популярны графические (экспертиза почерка) и астрологические методы. Они рискованны, ненадежны и поэтому имеют вспомогательный характер.

Необходимо  не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по процедуре отбора судят об организации в целом. Так, поведение интервьюеров часто является решающим фактором согласия или несогласия принять работу.

2.4. Центры оценки

Центр Оценки (от английского Assessment Centre) - это программа (а не место!), которая длится от одного до трех дней и использует техники  ранжированной оценки для определения: 1) соответствия кандидатов для конкретной работы или сотрудников для продвижения в компании; 2) потребностей в их развитии. Оцениваемые параметры изначально формулирует компания, основываясь на должностных обязанностях или профиля требований к должности.

Наибольшее  распространение этот метод получил  в американских корпорациях. Первый Центр оценки персонала появился в "Америкэн телефон энд телеграф" (АТТ), являвшейся самой крупной американской корпорацией по числу занятого персонала. Практически все иностранные компании, в том числе в России используют методы Центра оценки для отбора персонала.

В своей первоначальной форме, Центры оценки использовались исключительно  для отбора, однако в последнее  время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребностей в развитии. Основополагающей целью Центра Оценки является предоставление информации о компетенциях, определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, и предоставление информации руководству о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и сложившегося бизнеса.

Центры Оценки - как комплексный метод групповой  оценки - включает:

специальные задания  и упражнения, имитирующие типовые  фрагменты деятельности (ситуации)

индивидуальные  и групповые формы работы, дискуссию, презентацию и ролевую игру

структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.

Конкретные  задания конструируются с учетом поставленных задач. В процедуре  оценивания помимо специалистов принимают участие сотрудники Клиента, которых предварительно обучают техникам наблюдения и оценки.

Основные этапы  проведения Центра Оценки

Рассмотрим  основные этапы проведения Центра Оценки, используя пример отбора менеджера  по продажам.

Ключевые этапы	Содержание  работы	Пример
1этап. Постановка задач	Определение ключевых факторов, необходимых для успешной работы сотрудников или кандидатов, а также параметров оценки участников (учитывается корпоративная культура компании)	Остановимся на одном из важных критериев отбора менеджера по продажам, эффективное общение, в частности: умение проводить  эффективные презентации  использование примеров для объяснения сложных  ситуаций умение объяснять  просто и доходчиво  эффективно  использовать информацию
2этап. Разработка сценария	Разработка  шкал, моделирование ситуации и заданий, в которых исследуемые качества проявлялись бы с максимальной полнотой. Подготовка экспертов оценщиков	Выбранный показатель можно оценить используя: индивидуальное задание «самопрезентация» - представление себя ролевую игру -продать  то, что продать нелегко  групповую дискуссию
3этап. Проведение	Организация мероприятий, видеозапись упражнений, наблюдение за участниками. Оценка участников экспертами.	Эксперты оценивают все типы поведения по параметру «эффективное общение»: очень эффективные  элементы поведения  эффективные элементы поведения  элементы поведения, требующие улучшения  Общая оценка производится, например по 7-бальной шкале: 7 баллов-отличный уровень развития ... 1 балл - неудовлетворительный.
4этап. Дебрифинг	Обратная связь  и краткая беседа с участниками.	Для участников мероприятия оценка является стрессовой ситуацией, поэтому по окончании - проводится краткая беседа с кандидатами, где  им дается возможность отреагирования.
5этап. Описание результатов	Анализ материалов, сравнение независимых экспертных оценок, выработка общей оценки, подготовка отчета.	Эксперты сравнивают зафиксированные в Листе оценки поведения результаты, обобщают и  подводят итог

Конечно, следует отметить, что проведение Центра Оценки занимает определенное время (от 5 часов до трех дней - это зависит от сложности поставленной задачи и количества участников), а для оценки профессиональной компетентности требуется независимый внешний эксперт. Вместе, с тем Центр Оценки позволяет: получить достоверные результаты, которые основаны не на предположениях, а на конкретных проявлениях в поведении человека, объективно оценить интеллектуальные способности и деловые качества специалиста, выявить индивидуальный стиль деятельности.

2.5. Испытательный срок как метод отбора персонала.

Распространенным  инструментом отбора персонала, наблюдением  сотрудника в деле, является испытательный  срок. В этот период руководство  малого предприятия устанавливает, в какой степени претендент на какую-либо должность соответствует заявленным качествам, насколько он способен организовать и осуществить порученную работу, находить общий язык с клиентами и коллегами. Испытательный срок является эффективной формой отбора наиболее подходящих сотрудников, так как практика – лучший критерий проверки профессиональной пригодности.

Все большее  количество организаций и предприятий  принимают людей на работу с испытательным  сроком. В России этот срок колеблется от 1 до 6 месяцев в зависимости от традиций организации. Законодательством установлен максимальный срок три месяца, а по согласованию с профсоюзами (если таковые в организации имеются) — 6 месяцев. Испытательный срок позволяет оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, оценить его потенциал соответствие должности. Во время испытательного срока кандидат получает вознаграждение, как правило, меньшее, чем будущая заработная плата. По усмотрению организации кандидат может быть уволен.

Если после  испытательного срока договор не будет расторгнут, кандидат становится постоянным работником. Чтобы наиболее объективно принять решение о приеме на работу после испытательного срока, кандидат и руководитель совместно должны определить цели и параметры оценки работы кандидата. Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель.

3. Достоверность и обоснованность методов отбора.

 

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим  всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и  возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности  оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью  здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют  разные типы обоснованности методов  отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Заключение

Отбор персонала  в организации важный и необходимы процесс для её развития.

Профессиональный  отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими менеджмента  персонала. Приём на работу представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штата претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Научно обоснованный отбор персонала должен базироваться на всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.).

Выбор того или  иного метода отбора определяется в  каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью  для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. 
Показатели эффективности процесса отбора кадров:

• уровень текучести кадров;
• доля работников, не прошедших испытательный срок;
• финансовые затраты на процесс поиска и отбора;
• уровень нарушения трудовой дисциплины;
• уровень брака;
• частота поломок оборудования;
• эффективность использования необходимых материалов;
• уровень производственного травматизма;
• количество жалоб.

Подбор персонала  – длительный и дорогостоящий  процесс. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы  кандидат не уволился. Основными причинами ухода являются несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую среду. 

 

 

Список  использованной литературы

 

1. Управление персоналом организации. П\р Кибанова А.Я., «Инфра-М», 2007 , 638 стр.
2. Методы отбора персонала: за и против. По материалам hr-guide.com
3. Можайская И.Методы оценки в отборе персонала, www.pintalab.ru
4. Третьякова О. Набор персонала, www.hr-journal.ru
5. Коргова М.А. Кадровый менеджмент: Учебное пособие– Ростов н/Д.: Феникс, 2007
6. О.А.Василевская. Искусство управления персоналом Учебное пособие, 2001г.
7. Дуракова И.Б. - Управление персоналом. Учебник, 2009г., Издательство: Инфра-М
8. О.Н.Истомина Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-мен., 2007
9. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера.  
10. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами
11. Крымов А.А Вы - управляющий персоналом