Методы отбора персонала

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Набор персонала в организацию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. Внешний набор персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  9
2. Внутренний набор персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2. Методы отбора персонала в организацию. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1. Анкетирование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. Собеседование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3. Тестирование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4. Центры оценки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  26
5. Испытательный срок как метод отбора персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3. Достоверность методов отбора персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  34

Введение

Отбор персонала  — это выбор из определенного  круга кандидатов потенциального сотрудника, максимально обладающего теми профессиональными  навыками, использование которых  необходимо для выполнения должностных обязанностей открытой вакансии. Тем самым происходит определенное сопоставление запросов организации и возможностей кандидата, т.е. анализируется их дальнейшее эффективное сосуществование.

Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут варьироваться в зависимости от требований, предъявляемых к должности,  личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы персонал был оценен объективно и достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Основное требование к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из большого числа тех, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение кандидатом своих должностных обязанностей. Важно также учитывать возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в ситуациях: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность. Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе.

От эффективности  работы персонала зависит рост  и развитие всего предприятия, поэтому  тема курсовой работы «Методы отбора персонала», является актуальной. На сегодняшний  день существуют различные методы отбора персонала, и каждое предприятие использует для себя наиболее подходящие.

Основой правильного  отбора кадров является наличие объективной  информации о работнике и формальных требований к вакантной должности  с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Отбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Отбор персонала  имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как  от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач .

1. Набор персонала в организацию

Прежде чем  приступить к набору кандидатов, необходимо определиться с требованиями к кандидату на вакантную должность. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием набора. Существует несколько инструментов облегчающих реализацию функции набора персонала в организацию: должностная инструкция, квалификационная карта и карта компетенций.

Должностная инструкция — документ, регламентирующий полномочия и обязанности работника. 
Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом:

Должностная инструкция — это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают  и по каким критериям будут  оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении должностной инструкции дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда.

Должностная инструкция — основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.).

Должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.

Должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных  систем оплаты труда.

Анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) — один из источников информации для совершенствования организационной структуры, планирования мероприятий по повышению производительности труда.

В дополнение к  должностным инструкциям для  облегчения процесса поиска кандидатов многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, квалификационные карты и карты компетенции («Портреты» идеальных сотрудников).

Квалификационная  карта — набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Обычно подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции

Профессионально составленная квалификационная карта  упрощает процесс отбора кандидатов, поскольку значительно легче  оценить работника с точки зрения квалификационных характеристик, чем возможности возложить на него конкретные функции. Она позволяет структурировать оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнить претендентов друг с другом. Но следует помнить, что квалификационная карта в основном сосредотачивается на технических, в большей мере формальных, характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные особенности и его потенциал развития.

Квалификационная  карта является «промежуточным звеном»  между сильно формализованной должностной инструкцией и слабо формализованной картой компетенций.

Подготовка  карты компетенции требует специальных  знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Если руководитель подписал контракт с высококлассным профессионалом, то для такого специалиста следует лишь определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения, и этого будет достаточно для реализации им управленческого решения. Если руководитель попал в подразделение, в котором у сотрудников уже были выработаны плохие навыки труда, то ему периодически необходимо использовать контроль над достижением цели, подчеркивая, что вознаграждаются только результаты. В противном случае эти отрицательные навыки могут перевести сотрудников в разряд людей, которым безразлично, что делается, но очень важно, как делается. Обычно это кончается тем, что они делают не то, что нужно, но делают очень хорошо. Для того чтобы сотрудники чаще задумывались над тем, что они делают, эффективные руководители требуют от каждого сотрудника ежедневно выделять немного времени для осмысления целей своей работы и путей их достижения. 
Для того чтобы сформировать команду, способную эффективно работать, руководитель должен подбирать работников, обладающих определенными качествами. Известно, что только лидер может «притянуть» к себе лидеров. В таблице приведен примерный список качеств, которые должен искать в потенциальных работниках руководитель для создания работоспособной команды.  
Таблица 
Качества, которые руководитель должен искать в потенциальных работниках.

Качество	Характеристика  качества
Позитивное  восприятие	Способность положительно относиться к людям и к ситуациям
Служение общим  интересам	Готовность  подчиняться, играть в команде и  следовать за лидером
Потенциал роста	Стремление  к личному росту и самосовершенствованию, способность продолжать расти по мере усложнения задач
Последовательность	Готовность  ставить потребности руководителя и организации выше собственных желаний
Порядочность	Надежность  и сильный характер, постоянство  в словах и поступках
Широта кругозора	Способность видеть всю организацию и ее потребности
Дисциплинированность	Готовность  выполнять требования независимо от собственного настроения
Признательность	Благодарное отношение, которое становится образом жизни

 

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в  установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками для того, чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Следует отметить, что методы набора могут быть активными  и пассивными.

К активным,  прибегают в том случае, когда  на рынке труда спрос на рабочую  силу превышает ее предложение. Пассивные методы используют противоположной ситуации, т. е. при высоком предложении рабочей силы.

Сотрудники  отдела по управлению персоналом должны владеть всем набором методов  для привлечения кандидатов в  организацию  и использовать их (точнее, их сочетание) в зависимости от конкретной задачи.

Существуют  два возможных источника набора: внутренний и внешний.

Большинство организаций  предпочитают проводить набор в  основном из внутренних источников. Продвижение  по службе своих сотрудников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком  подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

1.1. Внешний  набор персонала.

Внешний набор  имеет как преимущества, так и  недостатки.

К преимуществам  относят:

• широкие возможности  выбора персонала;

• появление  новых людей, а значит, новых идей, которые дадут новые импульсы для развития организации, в том числе и за счет использования положительного опыта других организаций;

• меньшая угроза возникновения интриг среди сотрудников  внутри организации.

К недостаткам относят:

• большие затраты  на привлечение и адаптацию персонала;

• высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести  кадров;

• ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников;

• снижение лояльности сотрудников организации вследствие блокирования их возможностей служебного, роста;

• высокая степень риска  принятия нового человека в организацию.

Разнообразны методы внешнего набора:

- формирование и поддержание базы данных на людей, чьи знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем (информация для базы данных черпается из писем, телефонных звонков, устных обращений людей, занятых поисками работы);

- объявления в средствах массовой информации (телевидение, радио, прёсса, Интернет). В объявлениях о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположёние, сфера деятельности); характеристику деятельности (круг задач, место в структуре, перспективу роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты труда и льгот; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес ‘и контактные теле фоны организации;

- выезд в учебные заведения, колледжи, бизнес-школы;

- контакты с другими смежными по профилю деятельности организациями;

- обращения в государственные агентства занятости, которые имеют собственную базу данных, содержащую информацию, о зарегистрировавшихся. людях (возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа);

- обращения в частные агентства по подбору персонала, так называемые рекрутерские фирмы, располагающие обширными банками данных по квалифицированному персоналу самых разнообразных профессий. и осуществляющие специальный поиск кандидатов в соответствия с требованиями клиента;