Методы отбора персонала

     Сложность проведения такого интервью заключается  в умении специалиста по подбору  персонала тонко использовать раздражители, а не, поддавшись азарту, испортить  настроение себе и своему собеседнику, лишив себя возможности дальнейшего взаимодействия с соискателем.

     Интервью по компетенциям. Один из самых распространенных методов проведения собеседования. Его основная задача – сравнение уровня профессиональных навыков и знаний (компетенций) соискателя с заявленными данными, необходимыми для успешного выполнения своих функций в должности, на которую соискатель и претендует.

     В процессе проведения данного интервью, используется информация с предыдущих мест работы: результаты, достижения, проблемы, полезные уроки извлеченные из своих промахов с детальным описанием ситуаций и аргументацией своих действий. Здесь же используются различные профессиональные опросники, тесты, задания и т.д.

     Смешанное собеседование. Данный подход к построению оценочных мероприятий основан на комплексном исследовании профессиональных и личностных данных претендента на вакантную должность и может включать в себя любой (или даже все) из вышеперечисленных методов. К минусам данного вида интервью можно отнести высокую временную ресурсозатратность: требуется большое количество времени для общения с каждым кандидатом, время на обработку полученной в ходе общения информации и интерпретацию результатов [25].

     Телефонное / видео интервью (превью). Первый шаг к взаимодействию работодателя с соискателем. На данном этапе выясняется уровень общей заинтересованности соискателя в рассмотрении предлагаемой вакантной должности, отсев неподходящих по формальным признакам кандидатур. Между тем, видео интервью так же может быть формой общения соискателя с работодателей на этапе отбора претендентов в том случае, если речь идет об удаленном (региональном подборе).

     Индивидуальное собеседование. Интервью, которое проводится с одним единственным конкретным кандидатом. Здесь можно выделить два варианта организации данного мероприятия: интервью с точно обозначенным временем (к примеру: 11.10.2010 г., Понедельник, 11:00) и интервью с условно обозначенным временем (к примеру: 11.10.2010 г., Понедельник, с 11:00 до 18:00) [12].

     Массовое собеседование. Интервью, проводимое сотрудником или сотрудниками компании с несколькими соискателями одновременно. Чаще всего используется при массовом подборе персонала на низкоуровневые позиции (низко квалифицированный персонал) для сокращения времени на предварительные контакты с кандидатами и большему охвату целевой аудитории.

     Однако  исследования выявили целый ряд  проблем, снижающих эффективность  собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

     Если  предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные [17].

     Этап 4. Собеседование с руководителем  отдела.

     Если  руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении [5].

     Кроме того, руководитель предоставляет кандидату  детальную информацию о своем  подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем и детально анализируются.

     Этап 5. Выбор кандидата и предложение.

     На  основе результатов собеседования  руководитель выбирает кандидата, который  наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо - предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности [13].

     Этап 6. Испытательный срок.

     В настоящее время большинство  предприятий распространяет опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству.

     В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации [20].

     Этот  метод представляет объективную  основу для решения, которое принимает  в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

     Согласно  статьи 23 ТК «О результате испытания  при приеме на работу», если срок испытания  истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее расторжение трудового договора (контракта) допускается только на общих основаниях [3].

     При неудовлетворительном результате испытания  освобождение работника от работы производится администрацией предприятия, учреждения, организации без согласования с соответствующим выборным профсоюзным органом предприятия, учреждения, организации и без выплаты выходного пособия. Такое освобождение от работы работник вправе обжаловать в районный (городской) народный суд [3].

     Этап 6. Решение о найме.

     Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

     Если  во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями  его переводят в разряд постоянных работников [4]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ системы  отбора персонала на предприятии

    2.1  Отбор кандидатов и факторы влияющие на него

     Прежде  чем организация предложит кому-либо, она должна найти людей, которые  бы хотели её получить. Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата [11].

     Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее  определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией  и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу требует уступок в требованиях обеих сторон.

     Основными факторами, влияющими на процесс  набора кандидатов на предприятии являются (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Основные факторы, влияющие на процесс набора кандидатов

     При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно [14].

     Специфика предприятия.

     На  отбор влияют многие факторы, его  процедуры, как правило, несколько  отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам [17].

     Важными характеристиками предприятия, влияющими  на отбор, являются его размер, сложность  и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются [21].

     Сущность  рынка рабочей силы.

     Следующим обстоятельством, влияющим на процесс  отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы [34].

     Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.

     Для разных профессий величина коэффициента отбора разная:

• менеджеры - около 1:2,
• профессионально-технические работники - 1:1,
• клерки - около 1:2,
• квалифицированные рабочие - около 1:1,
• чернорабочие - почти 1:2 [17].

     Если  коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс  отбора короток и прост. Число  желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым.

     Меньший коэффициент означает, что организация  может быть более разборчива при  отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность  того, что организация наймёт на работу более соответствующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

     Требования  профсоюза.

     Если  работники организации целиком  или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора [14].

     Местоположение  предприятия.

     Многие  крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обеспечивают постоянный поток желающих работать, имеющих необходимые навыки и подготовку.

     Непосредственное  окружение и отбор.

     Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании [21].

     Администрация предприятия устанавливает различные  цели набора, например, привлечение  работников с высоким качеством работы:

• готовых работать на фирме много лет;
• умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

     В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (таблица 2.3).