Методы организации труда за рубежом и в России

В России активный интерес к менеджменту пробудили глубокие, исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные преобразования экономической среды хозяйствования.

Едва ли найдется в  России менеджер или предприниматель, который не примерил бы на себя управленческие «одежки» из американского, реже - из японского гардероба.

Нужно попытаться понять, что уже сформировалось в российской деловой культуре и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, легче предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в России.

В России активно изучают  японский опыт работы менеджеров, так  как изначальные социально-культурные условия в нашей экономике  больше приспособлены к восприятию именно японских методов и подходов, чем американских с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгую расчетливость и личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более бережное и внимательное отношение к работникам представляют для наших менеджеров несомненный интерес. [15]

Японская философия  управления нетрадиционна для российского  руководителя, т.к. мы пока не умеем  еще фиксировать те ключевые моменты, которые могут быть отнесены именно к философии управления. Это выделение роли управления и менеджера в общественной жизни, т.е. удалось убедить людей в социальной значимости профессии менеджеров. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им отводится более высокое положение как людям, объединяющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостное для достижения поставленных целей.

Значение профессии  менеджера растет, а его влияние  непосредственно или опосредованно  на все общество в целом постоянно  поддерживается и разъясняется. Руководители и менеджеры предприятия должны сделать свое управление вполне обоснованным, хорошо понимать цели деятельности предприятия, создавать планы достижения поставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение.

В связи с этим на первый план выдвигаются такие положения, как способность к быстрым  преобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движение по пути совершенствования. Стержнем новой философии управления стало признание социальной ответственности, лежащей на менеджерах: каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди людей. В японских компаниях обеспечивается уникальный психологический климат на всех уровнях иерархически организованных промышленных системах. Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платы, активное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие «система управления персоналом», ключевой идеей которой является уважение к людям.

Управление персоналом должно быть организовано так, чтобы работники умели, были заинтересованы и могли сделать больше и лучше для предприятия. Для этого им предлагаются соответствующие формы профессионального роста и способы участия в деятельности всего предприятия.

Японская модель профессионального продвижения менеджера в Европе участие работников в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Японская же компания в целом укрепляет связи со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в принятии решений на уровне, на котором они работают.

Одной из ключевых особенностей японской практики управления является система принятия решений «снизу вверх». Такой порядок принятия решений  внутри предприятия требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Необходима специальная подготовка и методика работы менеджеров среднего звена. У работников должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулирование и групповую ответственность. В работниках должно вырабатываться стремление выступать с предложениями, направленными на повышение результативности работы предприятия. [12]

Управленческие навыки и навыки принятия решений, необходимые  для успешной работы менеджерам в  России и на Западе уже практически одинаковы.

Десять лет назад  в России среди управляющих отелей было 60% иностранных менеджеров. Сейчас «подросло» поколение российских управленцев, способных эффективно вести бизнес-процессов, так как возросло количество связей за рубежом.

Для современного менеджмента характерны:

- стабильное стремление к повышению эффективности производства и бизнеса в целом;

- широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты функционирования на рынке фирмы или ее подразделений;

- постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;

- ориентация на достижение запланированного конечного результата деятельности фирмы;

- использование современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;

- изменение функции планирования - от текущего к перспективному;

- упор на все основные факторы улучшения деятельности фирмы;

- оценка управления работы в целом только на фундаменте реально достигнутых конечных результатов;

- максимальное применение математических методов и достижений информатики на базе ЭВМ;

- привлечение всех сотрудников компании к управлению ею;

- осуществление управления на основе предвидения изменений, гибких решений;

- опора на инновации в каждом сегменте работы фирмы, нестандартные решения;

- проведение глубокого экономического анализа каждого управленческого решения;

- способность разумно рисковать и управлять риском;

- возрастание роли маркетинга до ключевой.

Рассмотрим, например, организацию  труда в российской гостинице «Holiday Inn» в Москве. Число этих гостиниц, установивших системы управления нового поколения, постоянно растет. Здесь стараются постоянно совершенствовать свою организационную структуру, вносить лучшие изменения в свою работу, здесь нововведения сочетаются с традициями, сохраняя преемственность их лучших черт, и совершенствуют принципы работы с клиентами. К подбору персонала подходят чрезвычайно аккуратно и внимательно.

Организационная структура  гостиницы  отражена полномочиями и обязанностями, которые возложены на каждого его работника.

В непосредственном подчинении у Генерального менеджера (1-й уровень) находятся менеджеры / директоры отделов (2-й уровень). Менеджерам отделов подчиняются заместители (3 - й уровень). На 4-м уровне - старшие смены. На 5-м - рядовые сотрудники.

Каждый день назначается  Дежурный менеджер. Им может быть менеджер (заместитель менеджера) любого отдела. В этот день он отвечает за стабильное функционирование всей гостиницы, решает все спорные вопросы, рассматривает жалобы гостей. За ним остается право действовать на свое усмотрение в ситуациях, требующих немедленного реагирования.

Права и обязанности  руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

Оперативные решения, обусловленные  необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

Подразделения могут  быть ориентированы на производство продукции, например, кухня или прачечная, предоставление услуг, например, ресторан или служба горничных, либо на информационное обслуживание, например, служба портье, служба бронирования и т.п. Анализ оргструктуры гостиницы начинается с рассмотрения роли высшего управленческого звена. В это звено входят владельцы гостиницы, генеральный директор.

Общие решения стратегического  характера принимаются владельцами  предприятия и генеральным директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами является ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес туристов. Гостиница предоставляет питание своим гостям в ресторане, расположенном в гостинице. Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой.

Принципиально эта функция  может быть охарактеризована как  функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Кроме того на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.

К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков.

Владельцы предприятия  и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь.

Высшее руководство  вправе также решать, какая система  расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Далее, если мы будем двигаться  вниз по административной лестнице , мы увидим руководителей структурных подразделений, которые обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений.

Номерной фонд. Самым ответственным в гостиничном хозяйстве, бесспорно, является подразделение, заведующее номерным фондом. Весь успех гостиницы, даже если доходы ресторана и оказывают на него позитивное действие, полностью зависит от того, насколько прибыльным и успешным является этот сектор. Доходы от продажи размещения составляют от 50% до 70% всех доходов предприятия и дают 70%-80% чистой прибыли. Ясно, что это львиная доля всех доходов гостиницы.

Служба управления номерным фондом (Rooms division) включает в свой состав подразделения и персонал, играющий важную роль в процессе регистрации прибытия и организации размещения клиента в гостинице. К подразделению номерного фонда обычно относят сотрудников службы приема и размещения и подразделений хозяйственного обеспечения и обслуживания гостиницы, а также так называемый обслуживающий персонал в униформе гостиницы: парковщиков автомашин, швейцаров, носильщиков.

Россия все больше и больше переходит на организацию труда, которая имеет место быть за рубежом, то есть на американские и японские модели.

В Японии же огромное количество гостиниц, и вместе с тем пустующих практически не бывает. Нарваться на плохой отель в Японии нельзя. Прекрасно развит гостиничный менеджмент.

Персонал в Японские гостиницы отбираются с особой тщательностью. Менеджер должен быть с врожденными  качествами, которые специфичны для  сферы гостеприимства, плюс ко всему проходит постоянное непрерывное обучение сотрудников, совершенствование навыков. Страна имеет свою богатую культуру, которая изначально вкладывается в любую их деятельность. Это все настолько на высшем уровне, персонал всегда поблизости, предугадывает желания гостей, всегда можно прочувствовать японский стиль жизни.

Одним из факторов успешного  развития японской организации труда является эффективная система стимулирования труда и требование от работника безусловного усердия, твердости воли и упорства в достижении поставленной цели, которая должна быть непременно «великой» и поэтому на практике долгосрочной.

В США же постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Некоторые примеры организации труда за рубежом доказывают, что существование хорошей организации труда – необходимое условие успешной работы предприятия.

Отель “Pitt”:

Гостиница  была открыта  в 1913 году, не входит в  гостиничную  цепь,  а находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации  “Ведущие отели мира”. Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6  апартаментов. Клиентура представлена  французами,  итальянцами,  японцами  и  американцами среднего возраста и высоких доходов.

Организационная   структура   гостиницы   –   чисто   иерархическая: руководство менеджерами осуществляет непосредственно владелец,  не  желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически автономно,  с  ограниченными   связями,   которые   представляют   собой   лишь   получение инструкций. Само здание отеля имеет  большую  художественную  ценность,  и  основная цель деятельности   состоит  в  сохранении  здания.  Что  касается  качества приёма и  обслуживания  гостей,  то  оно  не  является  сильной  стороной  и основным  побудительным  мотивом  при  заказе   номеров.   Культура    труда представляет собой: