Методы оценки повышения эффективности управления персоналом

Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе  продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного  продвижения персонала как некая  последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который  сочетается с коллективным.

Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно  подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу  деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Главное в ее работе - внимательнейшее отношение к человеку, к его трудностям и проблемам.

Итог аттестации может  быть отражен в характеристике (Приложение 2), которая должна показать целостный  образ личности. Во избежание безликости, односторонности для персонала  исследуемого предприятия предлагается следующая схема характеристики.

1. Фамилия, имя, отчество  характеризуемого, его возраст. 

2. Образование, стаж  работы на предприятии в данной  должности. 

3. С какими видами  должностных обязанностей справляется  хорошо, а какие вызывают затруднение.

4. Качество выполнения  работы в сложных ситуациях,  например, при наличии дефицита  ресурсов, нарушении производственного  ритма и т.п. 

5. Отношение к новому  и внедрение нововведений: активно  внедряет, сопротивляется нововведениям,  проявляет инертность.

6. Отношение к критике со стороны руководства и подчиненных.

7. Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован  или не обладает такими качествами.

8. Отношения с подчиненными  и умение поддержать в коллективе  благоприятный морально-психологический климат.

9. Скромность в личных  потребностях.

10. Подписи руководителей,  утвердивших характеристику.

 

3.2. Совершенствование механизма мотивации персонала

Основы мотивации труда  закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе социализации личности. Целесообразно различать такие виды мотивов к труду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей и стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупность мотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и социально приемлемы для человека. В то же время совокупность мотивов деятельности одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, в которой одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности. Человек сосредоточен на выборе, стремится «видеть» главное, поэтому какие-то мотивы являются лишь фоном, хотя в действительности они также существенны. Во-первых, в качестве доминирующего выступает мотив, соответствующий либо особенно сильной потребности, либо потребности, которая может быть лучше удовлетворена в данных условиях. Во-вторых, одни работники, согласно своей психологии, стремятся постичь «комплексно» многих целей, другим свойственна изобретательная стратегия трудового поведения, т.е. ориентация на что-либо одних как вознаграждение за работу.

Еще один вид мотивов - так называемые ранговые. Общая  логика данного вида заключается  в следующем: мотив определяется соотношением удовлетворенных и неудовлетворенных потребностей, т.е. уже постигнутым и еще желаемым. Мотивы к труду в значительной мере формируются по ранговому принципу. В качестве рангов здесь в основном выступают социально-экономическое положение, условия труда и должностной статус.

Следует различать такие  виды мотивов, как реальные, демонстрационные и защитные. Реальные мотивы - это  действующие причины, побуждающие  к активности. Демонстративные провозглашаются  в качестве таковых, называются официально, публично. Человек может объяснить свое трудовое поведение неадекватно реальным мотивам. Демонстративные мотивы основываются на общепринятых ценностях. Защитные мотивы - это разного рода самовнушения. Если трудовая деятельность осуществляется вынужденно, а достаточная и положительная мотивация отсутствует, то она компенсируется воображением. Это делается с целью поддержания настроения, лучшего переживания непонятной необходимости.

Стимулы к труду можно  разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п. К не денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье и путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулы подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д.

На практике все они  тесно переплетен, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. На практике могут иметь самые различные комбинации.

Предложения по внедрению  системы мотивации в Самарском филиале ОАО «Волжская ТГК» «Самарская ГРЭС».

1. В Самарском филиале ОАО «Волжская ТГК» «Самарская ГРЭС» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Условия оплаты труда  должны фиксироваться в коллективном  договоре предприятия и сообщаться  работнику при поступлении на  работу. Работодатель по согласованию с работником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплаты устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

3. Оплата труда зависит  не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

- система материального  стимулирования на предприятии  должна основываться на сопоставлении  эффективности деятельности отдельных  подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

- надбавки и премии  вводятся для стимулирования  добросовестного отношения к  труду, повышения качества продукции  и эффективности производства. Различия  между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

- доплаты за уровень  занятости в течение смены должны вводиться преимущественно для ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;

- надбавка за высокое  качество продукции, выполнение  срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подразделения (мастера, начальника цеха, отдела). Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

Следует увеличить рост производительности труда за счет материального стимулирования. Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии. Иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

Предположим, что при условии перевыполнения дневного задания работнику производится оплата труда по прогрессивной системе. Расценки повышаются при перевыполнении нормы выработки: до 50% - на 30%; до 70% - на 50%; на 100% и более - на 100%. Прогрессивная шкала применяется только при оценке качества работы на «хорошо» или «отлично». При оценке работы работника за смену «отлично» ему начисляется на весь сдельный заработок дополнительно 25%, при оценке «удовлетворительно» прямой сдельный заработок снижается на 30.

Таким образом, система оплаты труда стимулирует рабочих повышать качество и производительность труда.

Можно производить поквартальное  премирование работников за превышение уровня производства продукции к  соответствующему периоду прошлого года и улучшение качества продукции.

По итогам работы выделим  основные направления совершенствования  кадровой политики Самарского филиала ОАО «Волжская ТГК» «Самарская ГРЭС» в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2.

Основные направления  совершенствования кадровой политики Самарского филиала ОАО «Волжская ТГК» «Самарская ГРЭС»

№ п/п	Мероприятие	Результат	Затраты на мероприятия, руб.
1	Определение потребности  в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг	Достижение обоснованного  соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала	-
2	Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования)	Обеспечение потребности  предприятия в рабочей силе в  необходимых объемах и требуемой квалификации	-
3	Организация общей и  профессиональной подготовки кадров	Повышение квалификации персонала, производительности труда  и качества продукции (услуг)	28500
4	Адаптация работников на предприятии	Полное и эффективное  использование потенциала работника и коллектива в целом	2500
5	Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение материальной и  моральной заинтересованности	Обеспечение условий  для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины	37500
6	Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда	Повышение эффективности  управления персоналом, достижение целей  управления при сокращении издержек на рабочую силу.	12500
7	Система развития кадров - их подготовка и переподготовка	Повышение гибкости в  использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного  роста через планирование рабочей  карьеры	28400
8	Улучшение межличностных  отношений между работниками, между работниками и администрацией	Закрепление работника  на предприятии, формирование стабильного  коллектива как условие окупаемости  средств, затрачиваемых на рабочую  силу	26400
9	Повышение социальной защиты работников	Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда	28500
	Итого затрат, руб.		164300

 

Стратегическая программа  совершенствования управления персоналом Самарского филиала ОАО «Волжская ТГК» «Самарская ГРЭС» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации и увеличения объемов продаж;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников в организации;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.

В результате предложенных мероприятий по развитию системы управления персоналом в Самарском филиале ОАО «Волжская ТГК» «Самарская ГРЭС» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

 

Заключение

В заключении можно выделить следующие десять требований и характеристик  формирования эффективных структур управления:

1) Сокращение размеров  подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом.

2) Уменьшение числа  уровней управления.

3) Групповая организация  труда как основа новой структуры  управления;

4) Ориентация текущей  работы, в том числе графиков  и процедур, на запросы потребителей.

5) Создание условий для гибкой комплектации продукции.

6) Минимизация запасов.

7) Быстрая реакция  на изменения. 

8)Гибко переналаживаемое  оборудование.

9) Высокая производительность  и низкие затраты.

10) Безупречное качество  продукции и ориентация на  прочные связи с потребителем.

Выводом также может  служить положение о том, что  персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.