Методы оценки персонала

        Индивидуальный план  развития (рис.1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры. 
 
 

                                    Рис.2.1. Индивидуальный  план развития 

            Личные цели  - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

      Для проведения аттестации многие организации  используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и  оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает  конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

               Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (рис. 3), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

 

                     Рис. 2.2. Форма регистрации  достижений

        

        2.2.Пример экспертной оценки персонала

      Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

      Основным  инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

      После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (рис.2.3.) 

                      Рис.2.3. План оценки  по 10 бальной шкале

       Расположены эти качества в  анкете в ранжированный ряд  - от более до менее значимого.  В соответствии с этим и  выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1. если всегда - 1,5 балла;
2. если в большинстве случаев - 1 балл;
3. если иногда - 0,5 балла;
4. если почти никогда - 0 баллов.

      При первой оценке ставится  знак "+" в графе против качества  и его оценки в баллах. При  второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

      Обработка результатов оценки  аттестуемого осуществляется путем  заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса  экспертов на аттестуемого". С  этой целью знаки "+" из  анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где  З_ср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З₁₀ ... 3₁ - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n₁₀ ... n₁ - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого,

где  Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П_1,5 ... П_0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n_1,5 ... n_0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

      Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

            К = З_ср * П_ср,   где К - качество.

      Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

      Расчет  эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1. 57 х 1,5 = 85,5;
2. 57 х 1,0 = 57,0;
3. 57 X 0,5 = 28,5.

      Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности. 

          2.3.Результаты оценки.

     После завершения оценочных процедур  нужно обязательно сообщить персоналу  об их результатах. Естественное следствие мероприятия – необходимые кадровые перестановки, назначения, организация обучающих программ и т.п. Их важно произвести и тем самым в некотором смысле оправдать ожидания сотрудников. Люди ждут результатов своих «мучений», значит, результат надо предоставить.

     Однако, если оценка проводится  на предприятии впервые, администрации  лучше сдержать свои дисциплинированные  порывы и ни в коем случае  не составлять списки «репрессированных», несмотря, например, на полученные  некоторыми сотрудниками невысокие оценки. В противном случае следующая процедура вызовет у персонала резкую демотивацию. Востребованные специалисты постараются перейти в более демократичную компанию. А какая-то часть сотрудников и вовсе перестанет работать, замерев в ожидании репрессий.

      Анализируя результаты оценки, администрация  должна делать акцент в первую  очередь на достижениях и программой  развития кадров. Выводы о недостаточной  квалификации отдельных сотрудников  должны быть мягкими и непубличными. Это информация для размышления администрации (например, об изменении правил подбора персонала), а не для «широкой общественности». Нужно отметить, что увольнения только на основании оценки незаконны.

      К сожалению, часто отчет по  мероприятию ложится на полку к высшему руководству, где, во-первых, о нем просто забывают, а результаты никак не используют в дальнейших организационных решениях предприятия. Во-вторых, документ иногда используют не по назначению – в качестве инструмента подавления инакомыслящих и повода для шантажа сотрудников, о которых «ну такое стало известно, ну такое!». Как следствие – все последующие процедуры обречены на провал, независимо от профессиональной компетентности оценивающих. Персонал компании будет считать оценку либо просто потерей времени, либо откровенным, но изощренным наказанием. Поэтому все результаты будут недостоверными. В зависимости от жесткости корпоративной культуры компании сотрудники будут либо проявлять только социально- одобряемые поведенческие стандарты в своих ответах, либо демонстрировать абсолютно закрытую позицию в отношении процедуры. 

   Именно для того, чтобы не допустить  подобных последствий, процедура  оценки должна быть подготовлена  и проведена грамотными специалистами  при заинтересованной поддержке   и участии руководителей предприятия. 
 
 
 

                                    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       

        Деловая оценка качеств персонала организации – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

      Оценка  эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

      Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Как  показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.