«Сумма слагаемых некомпетентности  прямо 

пропорциональна занимаемому месту на

иерархической лестнице».

Закон Година.

                                          ВВЕДЕНИЕ

   Оценка сопровождает нас повсюду – от вскользь брошенного взгляда случайного                    прохожего до сдачи экзаменов, от мнения коллег по работе до международных степеней и званий…Суть любой оценки – в определении соответствия между имеющимся  качеством оцениваемого и желаемым или требуемым. Поэтому руководство любой компании заинтересованно в оценке персонала  как в демонстрации результатов своих вложений.

      Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

      Целью написания данной работы является исследование методов оценки персонала предприятия.

      Для достижения указанной цели в работе были поставлены следующие основные задачи:  
     • проанализировать ключевые понятия, относящиеся к оценке персонала и уточнить их определения 
     • обосновать систему принципов оценки персонала;

      • систематизировать методы оценки персонала и определить область их применения;  
           В соответствии с поставленными задачами, курсовая работа состоит из введения, основного содержания из 2-х разделов, включающих параграфы, заключения и списка использованной литературы.

      При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: метод анализа и синтеза, метод научной абстракции, статистический метод, математический метод, метод экспертных оценок метод группировки данных. 

      Эффективность работы предприятия в наибольшей степени зависит от возможностей и результатов деятельности персонала. Исходным пунктом для принятия решений  в сфере управления человеческими  ресурсами являются результаты оценки персонала. Оценка является одной из важнейших функций управления персоналом, она связывает, объединяет все элементы управления персоналом в единое целое.

      Авторитетные  специалисты подчеркивают, что оценка персонала влияет на многие показатели деятельности фирмы, на первый взгляд совершенно не связанные с кадровым менеджментом. Так, на основе оценки персонала можно делать прогнозные оценки финансовых показателей деятельности фирмы, степени удовлетворенности заказчиков и т.д.  
      Социально-экономические процессы, которые происходили в России на протяжении последнего десятилетия, обусловили переосмысление роли и значимости оценки персонала. Выступая в прошлые годы как элемент кадровой работы, жестко регламентированный указаниями вышестоящих организаций и отраслевыми рекомендациями, оценка персонала была в большей степени ориентирована на установление работников, абсолютно неподходящих по своим характеристикам для предприятия и поэтому подлежащих увольнению. Отсюда в менталитете работников и сейчас сохранилось негативное отношение к понятию «аттестация», самой распространенной форме проведения оценки персонала.  
В современных условиях все вопросы, связанные с оценкой персонала, решаются российскими предприятиями самостоятельно, в рамках действующего законодательства.

      Результаты  оценки персонала используются при  принятии менеджментом решений, направленных на повышение эффективности деятельности персонала и предприятия в  целом. При этом руководители могут  рассматриваться как отдельная  категория персонала, которая также может быть подвергнута оценке субъектами, которые заинтересованы в деятельности предприятия.

         

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    РАЗДЕЛ 1.

                         РАЗЛИЧИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

    1.1.Методы оценки персонала

     Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно:

- оценка  эффективности труда работников  и соответствия их занимаемым  должностям;

- выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.  

   Оценка персонала чаще всего  необходима для того, чтобы выделить  на предприятии кадровый резерв, а также, чтобы построить карьерные  пути сотрудников. Причем возможности  развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго. 

     Процедуру аттестации можно разделить на две составляющие:

  1.Оценка  труда

  2.Оценка  персонала.

   1.Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах работы предприятия.

    Она дает возможность оценить:

• количество
• качество
• интенсивность труда

   2.Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

     Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

      Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.  

     Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.  

   Ниже я приведу примеры наиболее распространенных методов оценки персонала:

                                      Метод анкет и сравнительных анкет

    Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

                                               Описательный метод оценки

    Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

                                                     Метод классификации.

    Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию,т.е. от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.  

                                               Метод сравнения по парам.

   В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

                                                  Сравнительный метод

   При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.5) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.  

      Рис.1.1. Оценка с помощью метода распределения

     

      Сравнительные методы являются  очень простым способом оценки  сотрудников. Их легко применять  и понимать. Однако, эти методы  слишком односторонни и приблизительны  для того, чтобы сделанные с  их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено. 

                                             Рейтинг или метод сравнения

     Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

       Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

                                      

                                       Метод заданного распределения

    При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Например:

10% - неудовлетворительно 

20% - удовлетворительно 

40% - вполне  удовлетворительно 

60 % - хорошо

100 % - отлично

_______________________________

всего - 100 %

    Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).  

                                   Метод оценки по решающей ситуации

       Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника.  

                             Метод рейтинговых поведенческих установок

       Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.  

  

                                  Метод шкалы наблюдения за поведением