Методы экспертных оценок

     Метод Дельфы. Разработанный Хелмером и  Делки, он является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.³

     Экспертизы  по методу Дельфы проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.

     Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем, используемых при прогнозировании, является метод прогнозного графа. Он включает несколько этапов.

     Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором туре анализу подвергается уже не конечная, а промежуточные цели, сформированные экспертами в первом туре. Эксперты второго тура имеют право корректировать цели, сформулированные в первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведения дополнительных исследований и разработок.

     Метод сценариев. Сценарии позволяют с  определенным уровнем достоверности  выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий. Прообразом метода сценариев может служить решение М. И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечественной войне 1812 года. Прослушав различные варианты возможных действий, определяющих различные сценарии развития войны с французами, оценив их сильные и слабые стороны, полководец пришел к непопулярному (как оценили бы теперь), но единственно верному решению - оставить Москву. Последующее развитие событий подтвердило его правоту, война была выиграна. Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел, с последующим исключением невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев. Перечень возможных вариантов развития событий позволяет обнаружить критические ситуации для принятия решений, потенциальные последствия предлагаемых альтернатив и выбор на этой основе наиболее эффективной.⁴

     При высокой степени полезности оценки экспертов не всегда бывают точны. В  принципе, оценить точность суждений эксперта возможно при тестовом характере оцениваемого показателя (когда заранее известно его значение). Этим приемом пользуются, например, при подборе состава экспертов для формирования комиссий.

     Основными причинами, снижающими точность экспертных оценок, являются:

1. Использование некомпетентных экспертов из-за:

• недостаточно серьезного отношения к проведению экспертизы;

• нечеткого понимания целей, характера объекта экспертизы и неполной информации о нем;
• наличия ограниченной информации об экспертах и областях их профессиональных знаний и опыта;
• отсутствия организационных механизмов, обеспечивающих возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.
2. Недостаточная подготовленность экспертизы. Имеют место некачественная формулировка целей экспертизы, низкий организационный уровень ее подготовки и проведения, отсутствие необходимой квалификации рабочей группы, проводящей экспертизу.
3. Несовершенство используемых технологий.
4. Недостатки используемых методов обработки экспертной информации. При анализе результатов экспертизы следует обращать внимание на степень согласованности экспертных оценок, получаемых при ее проведении. Согласованность мнений комиссии может отражать тот факт, что к проведению экспертизы отнеслись формально, не придавая особого значения ее результатам, либо что эксперты при вынесении заключений и оценок проявили высокую степень конформизма. С другой стороны, несогласованность экспертных суждений может означать разное понимание экспертами цели экспертизы, а также участие в работе комиссии экспертов с противоположными интересами.

     Анализ  согласованности экспертных суждений необходим, так как выявление  по результатам оценок коалиций экспертов-единомышленников позволяет иногда сделать важные выводы, вскрыть причину несогласованности, повысить надежность оценок.

     К типичным ошибкам экспертных оценок относятся также:

• преувеличение возможностей экспертных оценок. Необходимо правильно понимать возможности их использования. Безусловно, далеко не все существующие проблемы могут быть решены с помощью экспертов;
• излишнее увлечение количественными оценками. Немало ошибок связано с требованием организаторов экспертизы давать оценки в виде числа, так как не всегда для этого имеются основания;
• конформизм экспертов;
• некорректная интерпретация результатов. Проблемы совершенствования и развития экспертных технологий связаны с проработкой следующих направлений.
1. Формирование экспертной комиссии. При этом необходимо предусмотреть возможность эффективного взаимодействия экспертов с целью получения полной и адекватной оценки объекта экспертизы. В ее составе должны быть высокие профессионалы, имеющие опыт эффективной работы эксперта и хорошо знакомые с объектом экспертиз. Информационный обмен между экспертами необходим, прежде всего, в экспертных процедурах, целью которых является выработка альтернативных вариантов решений в сложных ситуациях. Так, в основе экспертных процедур метода «мозговой атаки» лежит активный обмен информацией с обязательным приведением аргументации как в поддержку высказанной идеи, так и против нее. Без эффективной организации такого обмена информацией уровень подготовленности управленческих решений значительно снижается.
2. Организация и проведение экспертиз. Наличие аналитической группы, профессионально владеющей технологией организации и проведения экспертиз, методами получения и анализа экспертной информации - одно из условий эффективности экспертиз. Совершенствованию методов экспертных оценок посвящен ряд работ. Они касаются систематизации разновидностей метода Дельфы. Дальнейшее развитие получают методы «мозговой атаки», сценариев, ситуационного анализа.
3. Получение достоверной экспертной информации. К числу основных проблем в этой части относятся: представимость экспертной информации, однозначность измерений, адекватность, что весьма важно для определения корректных преобразований экспертной информации.
4. Определение результирующих экспертных оценок.
5. Многокритериальные оценки.
6. Корректная обработка и анализ результатов экспертиз.
7. Компьютерные системы поддержки. Автоматизированные системы включают технологическое сопровождение, необходимое автоматическое и информационное обеспечение процесса экспертного оценивания для организации и проведении экспертиз специфического характера.

     В управленческой практике последнего времени  среди современных информационных технологий известна Система поддержки принятия решений (СППР). Существуют разные точки зрения относительно определения данной системы. Ее характеризуют как:

• универсальную экспертную систему;
• усовершенствованную автоматизированную систему принятия решений;
• интерактивную, реализованную на компьютере систему, допускающую простой доступ к моделям и информации, используемым при разработке решений.

     Обобщая приведенные характеристики, можно  сделать вывод, что СППР предназначена  для информационной поддержки менеджеров в процессе разработки управленческих решений.⁵

     Область применения СППР - это, прежде всего, слабоструктурированные проблемы, для которых характерно наличие неопределенности, а, следовательно, поиск оптимального решения и имеющихся альтернатив. По некоторым данным СППР широко используются в значительной части коммерческих организаций. Около 50% высших руководителей что-либо знают, либо слышали об СППР в своей области деятельности.

     Основными принципами эффективного использования  данной системы являются:

• обеспечение в необходимом объеме информацией о ситуации, требующей решения;
• оперативный поиск информации, в частности сбытовых подразделений, постоянных потребителей;
• нахождение системы в постоянном эволюционном развитии, причем последующая ее версия должна качественно сопоставляться с предыдущей;
• каждая последующая версия должна наращивать возможности системы за счет дополнительных резервов по генерированию альтернативных вариантов решений, отчетов по принимаемым решениям, интегрированию управленческой информации.

     СППР  представляют собой реализацию управленческих технологий, основанных на широком использовании возможностей современных ЭВМ. Системы должны располагать достаточно мощными базами данных для обеспечения информационной поддержки, как при индивидуальном, так и коллективном принятии решений, а также в нестандартных ситуациях. В них предполагается использование опыта и знаний высококвалифицированных специалистов, чтобы обеспечить более высокое качество разрабатываемых решений, то есть, предусмотрена активная роль человека.

     Исходной  посылкой обеспечения эффективности  решений является четкое определение  их целевой направленности.

2. Применение метода экспертных оценок в процессе принятия управленческого решения на примере ОАО «Автоваз»
1. Характеристика персонала ОАО «Автоваз»

      Данные  о персонале предприятия представлены в 1.

Таблица 1 – Трудовые показатели предприятия

      По  данным  таблицы 1  видно, что численность  работающих  в 2009 г. увеличилась по сравнению с 2009 г. на 0,8% и составила 1181 человек. Численность рабочих увеличилась на 0,1% и составила 945 человек. Среднегодовая выработка на одного работника в 2010 г. по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 17,1%, что свидетельствует о росте производительности труда в подразделении. Фонд заработной платы работников в 2010 г. выше показателя предыдущего года на 28,8 %. Фонд заработной платы рабочих выше аналогичного показателя  предыдущего года также на  28,8 %. Из таблицы 1 видно,  что  темпы  роста производительности труда  (как  в целом по работникам, так и в расчете по производственным рабочим)  ниже темпов  роста средней  заработной платы, что не соответствует экономике расширенного производства.

      Условно процесс адаптации работников в ОАО «Автоваз» можно разделить на четыре этапа.

      Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях ОАО «Автоваз», период его адаптации будет минимальным. На данном этапе работник знакомится с производственными особенностями организации, с персоналом, с особенностями коммуникации, правилами поведения.

      Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Примерное распределение обязанностей представлено в таблице 2.  

Таблица 2 – Распределение обязанностей в процессе адаптации персонала