Методы и проблемы сценарного планирования

Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Одним из первых удачно применил сценарное планирование на практике П. Вак из Royal Dutch Shell. Тогда компания  Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных  сценариев развития глобально внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК.[6] Исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших. В 1983 году исследования Диффенбаха (Diffenbach) показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется 68% крупных компаний.

К концу 1980-х годов многие компании и специалисты пришли к необходимости включения в разработку стратегии фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

Метод сценарного анализа включает элементы искусства и науки, дедукцию и индукцию, структурирование, обобщение, рациональность (применительно к действиям одного субъекта) и иррациональность. Именно из-за этой многогранности сценарный анализ не может быть отнесен ни к одной академической дисциплине. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали по существу единственную траекторию будущего развития организации. На практике (особенно в условиях изменчивой внешней среды) они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково вероятных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Они были инструментами именно корпоративной стратегии, и в них делался акцент как раз на тех позициях, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии стратегических решений. Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед ( strategic conversations). Один из результативных способов построения системы стратегических бесед — это проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования.

Задача сценарного метода — выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Важнейшая цель всей системы стратегических бесед — создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы могут представлять собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию. В качестве исходной основы практического построения системы стратегических бесед предлагаются рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного моделирования.

1.2. Методы и этапы сценарного планирования

В процессе сценарного планирования различными авторами выделяется от 6 до 12 различных этапов. В нашей практике работы с предприятиями энергетической, строительной и образовательной отраслей мы использовали схему, представленную на рисунке 2.

Рис 2. Этапы сценарного планирования[7].

Первый этап проводится в течение одной-полутора недель, сбор внешней информации и подготовка к работе на следующем этапе длится от полутора недель до месяца, мозговые штурмы на втором этапе и работа с малыми группами на третьем по одному дню, написание сценариев и их корректировка – две-четыре недели, подготовка к стратегическим сессиям по две-четыре недели и проведение сессий по одному дню. Написание и доработка программных документов – от двух недель. Таким образом, клиентская команда, включая собственников и топ-менеджеров, должна быть готова выделить не менее пяти полных рабочих дней только на групповую работу[8].

Установление целей, задание основных параметров, идентификация ключевых вопросов. Очень многое в обеспечении успешности сценарного планирования зависит от первого этапа, заключающегося в определении границ и установлении фокуса сценариев.

Одним из условий успешного использования сценарного подхода является выделение центральных вопросов. Например, таких как следует ли заниматься новым видом деловой активности, следует ли приобретать новый бизнес или запускать новую линию продукции, следует ли инвестировать в модернизацию производства. В процессе осмысления подобных вопросов выбирается наиболее важные из них, задавая таким образом отчетливую определенную рамку для всей работы со сценариями. Следует подчеркнуть, что далеко не для каждого случая, не для каждой отрасли, не для каждой компании сценарии должны быть сфокусированы на предполагаемых типах решений. Тем не менее, сценарии являются наиболее мощным инструментом изучения самых важных областей рисков и возможностей. Наш опыт показывает, что легче всего искать ответы на вопросы о выходе на новые рынки и инвестиции в новые продукты и технологии. Наиболее сложно искать ответ на вопрос, каким будет бизнес-портфель организации.

Выделение ключевых и неопределенных факторов со стороны внешнего окружения. Задачей объединенной команды разработчиков на этом этапе является выделение тех вопросов (факторов) которые будут иметь наиболее значительное влияние на будущее;

В сценарном планировании на этом этапе используются такие хорошо известные специальные методы, как PEST-анализ, который изучает политические, социальные, экономические, технологические изменения окружающей среды, анализ поля сил, матрицы влияния на ситуацию, анализ корневых причин, и общие - системный подход (системная динамика), диалектическая логика. Следует подчеркнуть, что последние на этом этапе используются в целях выделения и анализа ключевых и неопределенных факторов, влияющих на бизнес систему, а на двух последующих этапах они используются уже для “сборки” и синтеза в построении и очищении сценариев. Рис 3. Базовые элементы формирования сценариев.[9]

Создание скелетов сценариев. Существует несколько методов создания базовой логики сценариев. Их можно разделить индуктивные и дедуктивные. Среди индуктивных наиболее известны метод “знаковых” событий и метод модификации официального будущего. К дедуктивным относится метод построения сценарных матриц.

Метод “знаковых” событий предполагает поиск ответов на такие вопросы:

o                                              какие наиболее важные события могут повлиять на наш бизнес;

o                                              к чему могут привести такие события;

o                                              какая вероятная цепочка обстоятельств может привести к таким событиям;

Из ответов на эти вопросы команда может построить схемы, карты, описание историй будущего, которые определят многие стратегические решения настоящего. Такой подход требует чрезвычайно высокой открытости мышления и хороших творческих возможностей у членов команды. Техника модификации “официального будущего” основана на выделении наиболее важных компонентов из официальных планов и программ, аналитических материалов и прогнозов. Из них выделяется официальная трактовка движущих сил и неопределенностей. После этого, проводится мозговой штурм, в котором рассматриваются другие версии, отличающиеся от “официальных историй” о будущем. Построение сценарных матриц может осуществляться в разных вариантах. Наиболее простыми и популярными являются техники GBU и BEAR. В первом методе сценарии фокусируются вокруг наиболее желательных (good), нежелательных (bed) и опасных (ugly) вариантах развития событий. BEAR метод концентрируется на уровнях изменений: низком, среднем и высоком - в экономике, демографических особенностях, потребительском спросе и т.д. Часто используемой разновидностью также является построение “два на два” сценарных матриц. Например, на развитие пивной отрасли влияют отношение населения к потреблению данного вида алкогольных напитков и, с другой стороны, законодательная база, регулирующая международную и внутреннюю торговлю. На развитие современной образовательной индустрии - два таких неопределенных фактора, как общий уровень развития экономики и отношение населения к получению высшего образования (рисунок 4). По комбинациям указанных факторов нашими клиентами были выделены четыре сценария, которые далее наращивались другими значимыми факторами - политическими изменениями, изменчивым экономическим ростом, результатами реформ, созданием новых образовательных технологий, которые влияют на развитие отраслей и будут по-разному меняться в будущем, определяя разные конфигурации сценариев. С другой стороны, в указанные сценарии были включены также и важные предопределенные элементы, например, демографические тренды, изменение структуры семейных расходов в связи с ростом доходов. Таким образом, используя сочетание метода “знаковых событий” и “матричного метода”, были построены четыре сценария с учетом восьми параметров. Практика показывает, что иногда очевидно, как неопределенности и движущие силы должны включаться в разворачивание сценариев, иногда нет.

Рис.4 Промежуточная матрица сценариев развития высшего образования в Лапутании[10]

Построение логики сценариев является творческим процессом. Здесь очень важным является квалификация консультантов, их опыт в использовании разных теоретических конструктов и методологии в помощи клиентской команде в построении новых ментальных моделей и каркасов историй.

Наполнение и очищение грубых сценариев. На указанном этапе скелеты сценариев приобретают плоть, превращаясь в связанные логические “истории о будущем”. Наиболее подробно методы, техники и инструменты работы на данном этапе описаны в работах 1, 3, 4. В них рассматриваются следующие инструменты: системный подход, метод построения рассказов или историй, учет характеристик лидеров, рассмотрение победителей и проигравших в рыночной конкуренции, кризисы и вызовы, хорошие и плохие новости, эволюционные и революционные изменение, тектонические сдвиги, безграничные возможности и непрерывный транзит и некоторые другие. В наших проектах для лидеров белорусских отраслей мы учитывали возможные варианты изменений межгосударственных отношений, геополитической ориентации страны, образцов и трендов развития соответствующих отраслей в мире и стране. Приведем примеры лишь наиболее важных и эвристичных методов наполнения сценариев, которые могут широко использоваться в любых отраслях.

Метод “построение рассказов” по своей сути близок к методу знаковых событий и является его логическим продолжением и расширением. Наиболее значимым вопросом в построении и наполнении рассказов является вопрос – что если?

Под “кризисами и вызовами” понимается прогнозирование наиболее значимых событий, создающих самые серьезные угрозы для развития бизнеса, но с другой стороны, открывающие возможности и для самого бизнеса, и для смежных с ним отраслей. Например, нефтяной кризис 80-х годов с одной стороны вызвал серьезные изменения в раскладе сил основных рыночных игроков в отрасли, а с другой стороны способствовал развитию энергосберегающих технологий в различных энергоемких отраслях в развитых странах мира. Карибский кризис способствовал созданию новых технологий противоядерной защиты в оборонной промышленности США.

“Эволюционные изменения” предполагают учитывать наполнении сценариев такие переменные, как стадии развития отраслей, изменение предпочтений и вкусов покупателей в отношении новых продуктов и т.п. “Революционные изменения” рассматриваются как разрыв привычных моделей политического и экономического устройства мира. Например, изменение в американской политике и экономике, произошедшие после 11 сентября или потрясение тихоокеанской экономики после цунами могут иметь разные вектора развития. Каким образом изменения геополитических ориентаций Грузии, Украины, Киргизии скажутся на изменении условий для ведения бизнеса в этих странах.

Под “тектоническими сдвигами” понимается моделирование последствий таких масштабных событий, как распад социалистической системы, формирование единого европейского экономического пространства и т.д.

“Экономические и политических циклы” являются очень важными, но часто не предсказуемыми, например бум покупки недвижимости в Минске, Лондоне или Москве, колебания цен на нефть, формирование электоральных предпочтений лидеров и разных политических партий на выборах. Их также важно учитывать для понимания разных вариантов развития будущего.

“Непрерывный транзит” - поиск новых форм взаимодействия наднациональными экономическими и финансовыми институтами и изменением законодательной базы едущих мировых держав, создание новых экономических альянсов и союзов, изменение правил ВТО, списание крупных долгов или решения об экономических санкциях.

Наш собственный опыт показывает, что для этого этапа не существует жестких рецептов. Выбор инструментов наполнения и очищения сценариев часто диктуется базовой логикой сценария, зависит от характера и масштаба компании, ее стратегических намерений, отраслевых особенностей и методологической оснащенности консультантов и представителей клиентской команды.

Хорошим подспорьем в организации работы на этом и предыдущем этапе является использование таких методов, как short листы ключевых факторов и тенденций, различного рода визуализация (схемы, рисунки, матрицы), мозговой штурм, выпуск коротких бюллетеней по разработанным сценариям и сбор предложений по их доработке.

Создание стратегических выборов.

Основной смысл сценарного планирования легко передается такой популярной метафорой (7, 8), в которой сами сценарии рассматриваются как разные наборы параметров, устанавливаемые в аэродинамической трубе, а основная задача конструкторов, дизайнеров, разработчиков спроектировать такой самолет, который был бы надежен и эффективен в реальных полетах. В ранних школах сценарного планирования фокус внимания и усилий специалистов находился в области разработки сценариев (набора параметров для “аэродинамической трубы”), после чего существующие стратегические альтернативы проверялись на жизнеспособность в этих сценариях.

Вначале этого этапа решается такая важная задача как определение ключевых элементов успешной стратегии (9) или идентификация лучшей бизнес идеи компании для будущего (7).

Совокупность действий на этом этапе может выглядеть следующим образом:

                    идентификация элементов стратегии и модели бизнеса;

                    их проверка во всех сценариях;