Методологическая характеристика кадровой политики

· При продвижении персонала  на вышестоящие должности, предпочтение отдается сотрудникам компании;

· Внедрение инноваций - высокое  чувство причастности, ответственности  за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Кадровые процессы, характерные  для открытой кадровой политики:

· Набор персонала, ситуация жесткой конкуренции на рынке  труда;

· Обучение персонала проводится во внешних центрах, способствует заимствованию  нового.

Для мотивации сотрудников  используется как денежное стимулирование, так и нематериальное, это безопасность, стабильность, социальное принятие, то есть данный кадровый процесс в равной степени можно отнести и к открытой и закрытой кадровой политике.

2.2 Кадровая политика  в условиях кризиса

В последнее время менеджеры  ЗАО «Ферост», как и других организаций, столкнулись с множеством проблем, связанных с воздействием мирового финансового кризиса, а также  приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком  спектре противодействующих сил. Объемы продаж компании с сентября 2008 года снизились. Это связано с мировым  финансовым кризисом. В феврале невысокий  показатель из-за сезонности спроса реализуемой  продукции.

Объемы отгруженной продукции  за 2007-2008 годы

	Октябрь 2007, т	Февраль 2008, т	Сентябрь 2008, т
Количество отгруженной  продукции	3500	3100	2600

Рис. 1. Статистика спроса черного  металла по позициям за 2007 год

Другой не менее важной проблемой, в связи с усилением  конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования  внутренних ресурсов, в том числе  и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор будет решающим). Необходима разработка более эффективной организационной  структуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в  организации, особенно ее высшего звена, расширения системы маркетинга и  маркетинговых исследований.

2.3 Направления совершенствования кадровой политики ЗАО «Ферост»

Аттестация в компании ЗАО «Ферост» достаточно разработана, но для повышения квалификации кадров, можно предложить проводить ее в три этапа. Первый этап - описанный выше и проводимый в компании раз в год.

Второй этап в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную  оценку выделить итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторская  задолженность, объемы продаж, и пр.).

Экзаменационные задания  разработать на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых  знаний, навыков, умений. Так для  инженера коммерческого отдела это  выглядело следующим образом.

На основе такого анализа  деятельности составить программы  экзаменов для основных категорий  сотрудников. В программу включить те вопросы, которые непосредственно  связаны с деятельностью данного  сотрудника.m

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработать  свою программу, и по мере роста категории, эту программу усложнять.

Экзаменационные программы  раздать сотрудникам, для того, чтобы  они могли самостоятельно готовиться к экзаменам.

Параллельно, с ними, в  течение аттестационного периода, проводить занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Итак, мы получим еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка.

Третья часть аттестации - оценка сотрудниками друг - друга. Такая  оценка необходима, так как позволяет  ввести в аттестацию третью оценочную  ось - мнение коллектива.

Задача сотрудника - обвести  тот балл (по каждому критерию), который, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем:

1. Средний балл по всем  критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая  аттестационная оценка)

2. Расчетный балл, определяющий  сплоченность группы в оценке  каждого сотрудника, отдельно, по  каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива  в оценке своего товарища. Чем  выше сплоченность группы по  отношению к сотруднику, тем менее  выражена дестабилизирующая роль  данного сотрудника в коллективе.

3. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую  понять, в какой сфере лежат  проблемы взаимодействия с коллегами.

4. Поскольку оценку проходят  все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по  оценке руководителя коллективом.  Таким образом, для руководителя  мы получаем еще одну аттестационную  оценку - мнение подчиненных.

5. Расчетный балл, определяющий  уровень данного подразделения  по каждому критерию. Это позволяет  косвенно определить нацеленность  группы, то есть те критерии, которые  в данной группе считаются  центральными.

6. Так как каждый сотрудник  оценивает и самого себя, то  мы получаем рассогласование  оценок, по которому косвенно  можем определить причины возникающих  межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне  притязаний человека.

Таким образом, помимо очередной  аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении  в целом.

По окончанию процедуры  аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

1. Оценку сотрудника руководителем.

2. Самооценку сотрудника.

3. Оценку сотрудника группой.

Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник  может набрать от 1 до 10 баллов. В  зависимости от набранных баллов определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника.

Вместе с тем выявились  некоторые сложности:

1. Достаточно высокая  трудоемкость обработки результатов  (в основном ввод данных в  базу данных). Это требует выделения  отдельного сотрудника для организации  и проведения аттестации.

2. Экзаменационная составляющая  аттестации требует значительного  объема работы по подготовке  экзаменационных заданий и проведению  экзаменов. В результате, экзамены  проводятся на протяжении 2-х месяцев,  предшествующих аттестации.

3. Требует развития программное  обеспечение, которое должно позволять  проводить основную часть аттестации  непосредственно с рабочих мест  руководителей.

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы  карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим  фактором для повышения активности подчиненных.

2.4 Факторы, способствующие  эффективному развитию кадровой политики

Формирование кадровой политики организации должно происходить  в следующей последовательности:

· разработка общих принципов  кадровой политики, определение приоритетов  целей;

· планирование потребности  в персонале, формирование структуры  и штата, создание резерва кадров;

· создание и поддержка  системы кадровой информации, осуществление  кадрового контроллинга;

· формулирование принципов  распределения средств, обеспечение  эффективной системы мотивации  и стимулирования труда;

· обеспечение программы  развития персонала, профориентация и  адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

· анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации  управлению ее персоналом, выявление  узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

3. Разработка организационного проекта

В ЗАО «Ферост» нет кадрового  резерва. Это отрицательный момент в кадровой политике компании. Разрабатываем  программу кадрового резерва  в компании и документально подтверждаем.

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение  вакансий вышестоящих должностей руководителей.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет  следующие достоинства:

Ш Сокращается время адаптации  нового работника в должности (при  замещении сторонними кандидатами  период адаптации составляет от 3-х  до 6-ти месяцев);

Ш Нет необходимости формировать  лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в  компании, уйдет, прихватив с собой  данные, представляющие коммерческую тайну);

Ш Сокращаются потери квалифицированных  сотрудников компании, вызванные  отсутствием перспектив профессионального  и карьерного роста.

Все эти достоинства имеют  конкретное материальное выражение  для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности  работы персонала. Вот почему большинство  компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать  кадровый резерв.

Цель создания кадрового  резерва - чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники заняли руководящие  должности в компании. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв - это обеспечивает процесс преемственности.

Всю систему работы с кадровым резервом условно разделим на четыре этапа, и строить систему в  соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя  их в соответствии с конкретной ситуацией  на рынке, финансовыми возможностями  компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные  рекомендации.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных  пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к  материальным потерям для компании.

Одной из главных задач  первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с  «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении  вакантных должностей на планируемый  период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность от 1 до 5 лет.

На втором этапе основная задача - это разработка системы  конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости  от потребностей компании, как среди  внешних специалистов, так и среди  своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном  этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и  оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном  варианте разработать программу  корпоративного образования, частью которой  является подготовка специалистов кадрового  резерва. Такая может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование  или обучение по программе МВА (Master of Business Administration - «Мастер делового администрирования»).

Задача четвертого этапа - так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта  работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения  с подчиненными «резервируемого». В  идеальном варианте после прохождения  цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности  индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

На первом этапе для  полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение  о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных  за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно  отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и  качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.