Место и роль руководителя в управлении организацией,взаимосвязь баланса власти и упраленческих решений

     Функции руководителя выступают основной мерой  его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному  осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей  мере эти качества соответствуют  выполненным функциям, тем эффективнее  руководство.⁵ 
 
 
 
 
 

     1.3. Стратегия руководства  коллективом 

          Руководители, занимающие наиболее  высокие посты, должны стимулировать  интерес к работе у своих  подчиненных, поощрять тех из  них, которые способствуют успехам  корпорации, и «наказывать» тех,  кто препятствует им. По мере  продвижения вверх по служебной  лестнице их собственные интеллектуальные  способности совершенствуются, а  черты характера приобретают  такую психологическую структуру,  в которой способны сочетаться  очень разные, порой даже противоположные  черты: стремление к сотрудничеству  и конкуренции, лаконичность стиля  руководства и нетерпимость к  бюрократизму, склонность к риску  и трезвый расчет и т. д. 

     Сегодня многие акционерные общества испытывают нехватку квалифицированных руководителей  высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры  продвигаются в начале карьеры, но затем  останавливаются в своем развитии.

     Такая ситуация складывается потому, что  на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность  принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность  при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что  именно эти качества и поощряются руководством.¹

     Но  на более высоких уровнях руководства  нужны совершенно иные качества и  навыки:

• умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;
• ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;
• способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

     За  последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

     Поведение менеджеров, должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных целей.¹

     К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

     К числу наиболее важных характеристик  деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.¹

     Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений  между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая  проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в  процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум  на 30 %. Предполагается, что мотивация  персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой  же процент.

     Вместе  с тем, в настоящее время в  некоторых акционерных обществах  наметилась проблема ухудшения взаимоотношений  между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты  заработной платы, не решение социально-экономических  проблем, возникающих в коллективах  и др.

     В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: - кандидаты на вакантные  должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права  и ответственность за принятие решений  в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику занятых.¹

     Например, если такие проблемы возникают в  зарубежных компаниях, разрабатываются  рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной  цены на продукцию; игнорирование собственной интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение заботой о клиентах; игнорирование положительного влияния дружеских взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что предвидение возможных ошибок позволяет избежать их или, по крайней мере, выявить на ранней стадии, что делает процесс управления более успешным.

     Большое значение в современном менеджменте  уделяется деловой и поведенческой  этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают  пособия с рекомендациями по методам  общения и поведения. Особого  внимания заслуживает проблема улучшения  взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость  поддержания творческой атмосферы  и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности  в завтрашнем дне, использования  новых возможностей и технических  средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие  рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим  персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к  высокому профессионализму персонала  и учет конструктивных предложений.²

     Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких  служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

     Нестандартность таких людей ставит проблему измерения  их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется  по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

     Зарубежные  исследователи уделяют также  существенное внимание проблемам взаимоотношения  в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для  эффективного управления. В исследованиях  анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей  и их заместителей, распределение  между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель  руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство  отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее  руководство отделом; начальник  и заместитель имеют различные  функции и т. д.

     Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций  и проблем, по которым заместитель  уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А») может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.¹

     При распределении руководства отдельными подразделениями между разными  заместителями (модель «Б») следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели «А», как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели «Б» первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей .² 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Роль руководителя в управлении организацией

2.1. Сущность и виды  власти 

     Власть – это способность или возможность индивидуума (группы) влиять на других людей. Власть – это очень сложное понятие, включающее в себя множество элементов:

• Власть – это нечто, чем обладает человек, независимо от того, что думают ли делают другие;
• Власть порождается различиями в доступе к ресурсам, управленческом опыте и т.п.;
• Власть основывается на представлении людей о возможностях менеджера;
• Власть всегда неодностороняя, каждая из сторон может влиять на другую. ¹

     В обиходе власть отождествляют соответственно с вертикальными отношениями  в организации. Психологическая  основа власти (и подчинения) состоит  в способности индивидов концентрировать  волевые усилия ради целенаправленного  влияния на себя либо на других людей, преодолевая возможное сопротивление. Властные отношения и действия хорошо поддаются формализации и фиксируются  в правилах, полномочиях, обязанностях, санкциях и статусах. ²

     Одним из элементов власти являются  властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым и материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. ³

     В периоды стабильного роста власти появляется необходимость осуществления  быстрых всеобъемлющих изменений. Тогда в центре внимания оказывается  второй элемент власти -- властные отношения, которые всегда возникают между людьми или общественными группами в организации. Властные отношения возникают также при борьбе за власть Это отношения, когда  один из участников (субъект власти) реализует свою волю в отношении других (объектов власти) в какой-то определённой сфере (властном пространстве). Властные отношения многолики и разнообразны: в большинстве случаев они носят в какой-то мере двусторонний характер, т.к. и объекты власти способны оказать влияние на её субъекта. Властные отношения становятся возможны благодаря наличию у субъекта власти ресурсов власти: свойств, атрибутов, благ, позволяющих ему влиять на принимаемые объектом власти решения и дающих преимущество в борьбе за власть. Ресурсами власти могут являться финансовый капитал, информация, связи и т.д.

     При всём этом существует множество различных, порой противоречивых толкований явлений  и процессов, связанных с властью.

     Методологически можно выделить два аспекта власти, в реальности неразрывно связанных  между собой: власть как специфическое  благо и власть как особого  рода отношение. Как и всякое благо, власть способна удовлетворить потребности  индивидов, т.е. власть позволяет своему обладателю получить доступ к важным для него ресурсам. ¹

     Виды  власти:

     Особенности различных элементов власти –  субъекта, объекта, ресурсов – могут  использоваться в качестве оснований  ее типологий. Одной из наиболее содержательных классификаций власти является ее деление  в соответствии с ресурсами, на которых  она основывается: на экономическую, социальную, духовно-информационную, принудительную (которую часто называют политической в узком значении этого слова, хотя это не совсем точно) и политическую в широком, собственном значении этого слова.