Без границы не существует системы, и  граница или границы определяют то, где начинаются и заканчиваются  системы или подсистемы. Границы  могут быть физическими, иметь психологическое  содержание через такие символы, как названия, форма одежды, ритуалы. Концепция границ требуется для  более углубленного понимания систем.

     Принципиальное  значение для функционирования организаций  имеет обратная связь. Открытее системы  постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса. Здесь под  обратной связью понимается процесс, позволяющий  часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модифицирования  производства той же выпускаемой  продукции или налаживания выпуска  новой продукции.

     Нужно учитывать и то, что организации  укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов  деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы  необходимо учитывать различные  недостатки и привычки людей. Это  не означает, что организация должна создаваться применительно к  людям, а не на основе целей и сопутствующих  их достижению видов деятельности. Однако весьма важным, зачастую сдерживающим, для руководителя фактором является то, какие лица будут работать в  организации.

     Поведение членов организации может рассматриваться  как ее внутренняя среда. В организации  постоянно возникают проблемы, которые  могут изменить ее положение, и чтобы  все ее элементы непрерывное поступление  ресурсов. Производственный аппарат  изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники  увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

     Другие  внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности  разных участков организации. Одной  из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворительность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рисунке 3.

     Для организации характерен циклический  характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять цикл. Доходы, полученные заказчиками промышленных организаций, должны быть достаточно адекватными  для оплаты кредитов, труда рабочих  и погашения займов, если цикличность  устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации. 

(рис.3) – Внутренняя  среда организации 

     Следует подчеркнуть и то, что организационные  системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку  закрытая система не получает энергию  и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со временем сокращаться. В отличие от нее  открытая система характеризуется  негативной энтропией, т.е. она может  реконструировать сама себя, подержать  свою структуру, избежать ликвидации и  даже вырасти, потому что имеет возможность  получать энергию извне в большей  мере, чем отдает наружу.

     Приток  энергии и для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство  обмена энергией, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже не смотря на то, что  существует постоянный приток новых  вложений в систему и постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система  активно перерабатывает вложения в  выходную продукцию, она оказывается, тем не менее, способной поддерживать себя в течение определенного  времени.

     Исследования  показывают, что большие и сложные  организационные системы имеют  тенденцию к дальнейшему росту  и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы  обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют  возможность получать энергии больше, чем требуется для производства своей продукции. Считается, что  стабильное положение применимо к простым системам, но на более сложном уровне оно становится одним их факторов сохранения системы через рост и расширение.

     По  мере роста организации высшие ее руководители вынуждены все больше передавать свои обязанности по выработке  решений вышестоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего  уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В  результате увеличение размеров организаций  приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение  характера системы управления организацией, т.е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется  руководству высшего уровня. Входящие в нее люди являются компонентами системы управления, а их основная обязанность состоит в выработке  решений.

     Открытые  системы добиваются применения двух, часто конфликтующих, курсов действий. Действия по подержанию сбалансированности системы обеспечивают согласованность  и взаимодействие с внешним окружением, что, в свою очередь, предотвращает  очень быстрые изменения, которые  могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы  к различным изменениям позволяют  адаптироваться к динамике внутреннего  и внешнего спроса. Один курс действий, например, ориентирован на стабильность и сохранения достигнутого положения  путем покупки, подержания, проверки и ремонта оборудования, набора и  обучения работников, использования  правил и процедур. Другой курс сосредотачивается  на изменениях посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т.п. И то, и другое необходимо в интересах  выживания организации. Стабильные и хорошо оснащенные организации, но не приспособленные к изменению  условий, долго просуществовать  не смогут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильные организации будут  не эффективными и также маловероятно, что они смогут долго существовать

 
2.Цели  и задачи организации

     Невозможно  представить управление без целевой  деятельности управляющих субъектов. Цель управления — это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления — организации. Вообще цель — мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель — это идеальное описание результата деятельности. Деятельность — процесс достижения результата или цели Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий. Средства достижения — это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации — ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности обеспечивающие получение определенного результата. Цели являются существенным элементом системы управления, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

• Организующая роль — организация и направление средств достижения целей на результат.
• Мотивирующая роль — мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели. Но сами цели, определяя значимые для коллектива результаты, имеют мотивирующее течение.
• Контролирующая роль — сравнение фактического и заданного (целевого) параметров системы.

     Иерархия  целей означает, что индивидуальные цели определяет цели более высокого уровня и, наоборот, цели верхнего уровня складываются (логически) из целей нижнего  уровня и далее до главной цели.

     Классификация целей: по уровню (народно-хозяйственные, отраслевые, территориальные, предприятия  и т.д.), сроку действия (перспективные, текущие), охвату проблемы и масштабу действия (стратегические, тактические).

Требования к  целям:

• согласование и совместимость целей;
• реалистичность (достижимость);
• понятность для исполнителя;
• гибкость (обратная связь).

     Управление  в рыночной экономике характеризуется  постойной корректировкой или резкой сменой целей в организации и с меняющейся внешней средой. Для своевременного приспособления системы производства и управления необходимы постоянный прогноз меняющейся обстановки и заблаговременное изменение целей, т.е. руководители должны быть стратегами и осуществлять стратегическое управление. Стратегия — это определенная на достаточно длительный период совокупность ориентиров и направлений, правил и норм деятельности, обеспечивающих организации стабильные экономические показатели и запланированный их рост на основе сохранения и роста конкурентных преимуществ и повышения эффективности всех трон деятельности. Стратегическое управление использует различные средства достижения целей: управление по целям, гибкие организационные структуры, менеджмент человеческих ресурсов и др.Главная цель разбивается на несколько целей, выполнение которых позволит достичь ее. Например, чтобы получить увеличение прибыли, необходимо снизить издержки, увеличить объемы производства и продаж и др. Каждая из этих целей в свою очередь разбивается на еще более мелкие цели, которые легче выполнять, контролировать и корректировать при необходимости. Такой ступенчатый подход делает более реальным достижение главной цели.

     Недостаток  целей – статичность иерархии целей, хотя на достаточно большом отрезке  времени состав целей, их иерархия и  характеристика меняются. Практически  это решается учетом динамики процессов, применением ЭВМ и др.

     Для целей и задач определяются сроки  выполнения, ресурсы, прежде всего капитальные  вложения, и др. формируются специальный  орган, его структура, механизм и  технология программно-целевого управления.

     Задачи  управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа: работа с людьми, с  предметами и информацией. Цели организации  связаны практически со всеми  категориями управления(рис.2.2)

(рис.2.3) связь  целей организации с основными  категориями теории управления. 
 
 
 
 
 
 
 

 
3.Современные  принципы управления  организацией

На сегодняшний  день условия, в которых создаются  и функционируют организации, характеризуются  повышением неопределенности внешней  среды, ужесточением конкуренции, усилением  интеграционных процессов, усложнением  информационных потоков.

В этих условиях нельзя добиться эффективного и результативного  управления организацией, опираясь только на интуицию и талант руководителя. Оно должно основываться на соответствующей  теоретической базе, и, прежде всего, на закономерностях и принципах  управления.

Принципы  управления – это устойчивые связи и зависимости, опосредствующие действия людей, направляемые на осуществление целей организации как социально-экономического объекта. 

А.Файоль в свое время сформулировал 14 принципов управления, которые не потеряли актуальность и в наши дни:

• Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. Специализированный труд более эффективен.

        Власть (полномочия и ответственность). Полномочия дают право отдавать приказы и нести ответственность за результаты их выполнения.

• Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций.
• Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
• Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена планом работ и иметь одного руководителя. Все подразделения организации должны совместно участвовать в достижении единой цели.
• Подчиненность личных интересов общим.   Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании.
• Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку организации ее работниками, они должны получать справедливую зарплату.
• Централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий.
• Скалярная цепь. Четкое построение цепи следования команд от самого высокого чина вниз - до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы, если она не наносит ущерб бизнесу.
• Порядок. Каждый должен знать свое место в организации.
• Справедливость. Сочетание доброты с правосудием.
• Стабильность рабочего места для персонала. Текучка кадров снижает эффективность организации.
• Инициатива. Поощрение подчиненных выдвигать идеи.
• Корпоративный дух. Союз единомышленников – это сила. Следует создавать дух единства и совместных действий, развивать «бригадную» форму работы в организации.