Менеджмент

     С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют именно перечню и структуре потребностей.

     К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY-теорией» («икс, игрек-теория»). Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

     На постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

     Согласно рекомендации Макгрегора, «XY-теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

     Относительно мотивации персонала, но уже в ином направлении - внутриличностных мотивов - мы выделяем теорию Маслоу, который предлагает пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру

     Дополнительно к потребностям, определенным классификацией Маслоу, теория МакКлелланда вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

     Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

     В отечественной научной литературе нет собственных проработанных теорий мотивации. Однако, весьма интересна переработка и дополнение исследованной нами ранее теории Маслоу.

     Опираясь на психологические теории мотивации А.Н.Леонтьева, О.С.Анисимова и др., попытаемся внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала и качественно усовершенствовать структуризацию мотивационных факторов.

     Не умаляя заслуг Маслоу, знаменитого западного психолога, построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции фундамента мотивационной политики организации выступает пирамида потребностей Маслоу.

     Прежде чем приступить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах, связанных с низкой мотивацией работников и на более широких проблемах существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть.

     Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации.

     Для анализа проблем и выработки адекватной мотивационной политики, необходимо в первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование, развитие или кризис.

     Аналогичное разделение стадий «жизненного цикла организации» можно встретить, например, у Базарова Т.Ю. В своей новой книге «Управление персоналом» он подчеркивает, что « содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития» [24 с. 223].

     Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории «потребность», «мотив», «мотивация» и пр. Эти фундаментальные психологические категории мы исследовали ранее.

     Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).

     С развитием духовного производства формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека «первым делом» и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования. Очевидно, что в концепции А. Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (Рисунок 6).

     Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей). Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера.

     Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества. Как известно, данные тонкости А. Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников.

     Психологические категории: индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С., позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей [19 с. 147].

     Таким образом, основными рекомендациями по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации могут стать: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

     Оценка системы мотивации персонала предприятия предполагает выделение мотивационных условий существенно не удовлетворяющих тому, что должно быть.

     Для оценки мотивационной среды можно воспользоваться приведенным в таблице 7 опросником.

     Оцените по 10-балльной шкале, в какой мере приведенные ниже утверждения соответствуют ситуации на Вашем предприятии.

     0 - Полностью не соответствуют ...

     10 - Полностью соответствуют

     Используя опросник, можно выделить наиболее существенные причины того, что работники не мотивированы достигать максимально возможных для них результатов. Чем ближе полученные оценки к левому краю, тем более существенны недостатки мотивационной среды.

     Основываясь на проведенном анализе, можно определить основные направления совершенствования мотивационной среды, требующие особого внимания руководителя предприятия. 

     Таблица 7 - Тест «Анализ мотивационной среды»

       

     К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся:

     недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;

     отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения высоких результатов;

     неудовлетворенность справедливостью поощрения;

     недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются;

     малая привлекательность используемых форм поощрения.

 

     3 Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО «Железобетон» 

     3.1 Система управления персоналом на ОАО «Желзобетон» 

     Основные направления, связанные с формированием системы управления персоналом на предприятии определяет специалист по кадрам ОАО «Железобетон». Специалист по кадрам - систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия; основные технологические процессы производства продукции предприятия; методы учета движения кадров. Участие специалиста по кадрам ОАО «Железобетон» в решении различных вопросов управления персоналом может быть охарактеризовано с помощью таблицы 8.  

     Таблица 8 - Задачи и участие в решении кадровых вопросов