Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Вирішуючи ці задачі підприємство розробляє відповідні стратегії маркетингу. Для збільшення своєї частки вітчизняного ринку підприємство намагається забезпечити більшу доступність свого товару і займається більш інтенсивним стимулюванням. Для виходу на нові закордонні ринки комбінат знижує ціни і  зосереджує свої зусилля на великих фірмах. Так виглядають його маркетингові стратегії в широкому змісті.

 

2.3 Напрям та стан зовнішньоекономічної діяльності

 

Аналіз зовнішньоекономічної діяльності на макрорівні передбачає визначення ефективності експорту й імпорту продукції по окремих товарних групах. Особливе значення має оцінка ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємств у сучасних умовах, коли господарська самостійність повинна привести до підвищення відповідальності в обґрунтуванні управлінських рішень.

ЗАТ „Арома”  здійснює зовнішньоекономічну діяльність з наступними країнами: Бєларусь, Росія, Іран, Франція, США, ОАЕ.

ЗАТ „Арома” має наступні показники по експортних, імпортних операціях за 2000 рік:

Таблиця 3

Експортно-імпортні операції ЗАТ „Арома”

за 1999 рік

Країни-партнери.	Експорт (тис. грн.)	Імпорт (тис. грн.)
Бєларусь	36,1
Росія	17,1	14,4
Іран		53
Франція	96
Всього	149,2	67,4

 

З приведеної таблиці можна зробити наступні висновки:

Загальна сума експортно - імпортних операцій за 1999 рік складає 216,6 тис. грн., з цієї суми на долю імпортних операцій приходиться 31,1 %, а на долю експортних операцій приходиться 68,9 %.

Рис.2  Співвідношення експорту та імпорту у 199 році

Самі великої експортні постачання ЗАТ „Арома” здійснює у Францію, на частку якої приходиться 64,3 % всіх експортних операцій.

Друге місце по обсягу експортних операцій займає Бєларусь - 24,1 % від суми всіх експортних операцій.

На частку Росії в експортних угодах приходиться 11,6 % від суми всіх експортних операцій

Рис.3  Експортні операції ЗАТ „Арома” у 1999 році

 

Самі великі імпортні операції підприємство здійснює з Іраном, на долю цих угод приходиться 81,9 % всіх імпортних операцій.

Друге місце, тут, займає Росія, на її частку приходиться 18,1 % від суми всіх імпортних угод.

                       

Рис.4 Імпортні операції ЗАТ „Арома” у 1999 році

Самим великим діловим партнером "Арома" по експортно - імпортних операціях є Франція, на її частку по ціх операціях приходиться 44,3 % від суми всіх експортно - імпортних операцій.

Другим по загальному обсязі експортно - імпортних операцій партнером "Ароми" є Іран, на його частку приходиться 24,4 % від загальної суми експортно - імпортних операцій.

На частку Беларусии і Росії приходиться 16, 6 % і 14,7 % відповідно.   

.           

Рис.  5  Експортно - імпортні операції ЗАТ „Арома” за 1999 рік

 

ЗАТ „Арома” має досить велику кількість ділових партнерів за рубежем. Це такі фірми, як:

Фірма "MOHAMMAD E. M. KARKHANECHІ", розташована в Ісламській Республіці Іран;

Фірма "АЛЬ МАФАЗА ДЖЕНЕРАЛ ТРЕЙДИНГ СТБ.", м. Дубаї;

Фірма "ТАХАТОР ПАРС ДО", розташована в м. Тегерані, Іран;

Фірма "EAST EUROPEAN PRODUCTS TRADІNG, ІNC., США;

Фірма "SOGO", Франція;

Фірма "ГЕЛЕН", Росія;

Фірма "НЮАНС - ЦЕНТР", Росія.  

Фірма "MOHAMMAD E. M. KARKHANECHІ" займається експортом хни і басми. Її діловим партнером в Україні є ЗАТ „Арома”, що імпортує хну і басму в Україну за ціною 1,10  USD / KG.

Фірма "АЛЬ МАФАЗА ДЖЕНЕРАЛ ТРЕЙДИНГ СТБ." займається експортом хни і басми, але за ціною 1,20 USD / KG.

Фірма "ТАХАТОР ПАРС ДО." також робить експортні постачання басми і хни за ціною 1,35 USD / KG.

З наведеної вище інформації можна зробити наступний висновок, що найбільш привабливим партнером - постачальником хни і басми для ЗАТ „Арома” є фірма "Mohammad e. m. Karkhanechі", розташована в Ірану, тому що вона поставляє хну і басму за ціною 1,10 usd / kg.

Тепер   підприємство закуповує хну і басму у фірми "Mohammad e. m. Karhanechі", а фірми "Аль Мафаза Дженерал Трейдинг СТБ." і "Тахатор Парс До." є экс  - постачальниками, у силу, високої ціни на  хну і басму, що вони пропонують.

Фірма "East European Products Tradіng, Іnc., США закуповує в ЗАТ „Арома” наступну продукцію:

одеколон "Амбасадор", за ціною 0,289 $ за один флакон;

парфуми "Мелодія моря", за ціною 0,334 $ за один флакон;

парфуми "Блакитна долина", за ціною 0, 267 $ за один флакон;

парфуми "Золотий берег", за ціною 0,356 $ за один флакон.

Фірма "Sogo", Франція, закуповує  наступну продукцію:

олія ефірна мускатної шавлії, за ціною 22 $ / kg;

конкрет троянди, за ціною 225 $ / kg. 

Фірма "Гелен", Москва, закуповує :

одеколон "Трійний", за ціною 0, 66 грн. за один флакон;

Фірма "Нюанс - Центр", Москва, закуповує у ЗАТ „Арома” наступну продукцію:

одеколон „Трійний”, за ціною 0,66 грн. за один флакон;

вода рожева 0,40 грн. за один флакон.

З вищенаведеного аналізу зовнішньоекономічної діяльності ЗАТ „Арома” можна зробити наступні висновки:

самі великі імпортні постачання підприємство здійснює з Ірану;

основним імпортованим товаром є хна і басма;

самим великим експортером продукції ЗАТ „Арома” є французькі компанії, що закуповують товар, що особливо цінується закордонними виробниками парфюмерно - косметичної продукції - це олія ефірна мускатної шавлії і конкрет троянди.

 

3. Проект системи управління зовнішньоекономічною діяльністю

3.1 Планування ринкової стратегії підприємства

 

В умовах розвитого ринку розробка і застосування ринкової стратегії - одна з найважливіших функцій керівників фірм вищої ланки.

Стратегія - це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення головної мети.

 

Стратегічні цілі експортера:

розширення виробництва, збільшення прибутку за рахунок захоплення нових ринків за рубежем;

досягнення економії на масштабі виробництва;

збільшення прибутку за рахунок використання порівняльних переваг інших країн;

збільшення валютних ресурсів фірми.

 

Стратегічні цілі імпортера:

модернізація і розширення виробничої бази фірми;

досягнення економії на заміні устаткування, сировини, що комплектують вітчизняного виробництва більш ефективною закордонною продукцією;

розширення виробництва, збільшення прибутку за рахунок захоплення нових внутрішніх ринків;

розширення асортименту на національному споживчому ринку.

М.Портер у книзі "Міжнародна конкуренція" відзначає, що керівництво фірми повинне чітко представляти, які національні особливості країни базування визначають здатність (чи нездатність) фірми створити й утримувати конкурентну перевагу на міжнародному рівні.

В основі теорії М.Портеру лежать принципи стратегії підвищення конкурентноздатності в окремо узятих галузях. "Жодна  країна не може бути конкурентноздатної абсолютно у всьому, так само як і бути чистим експортером абсолютно усього. Людські та інші ресурси будь-якої країни неминуче обмежені. В ідеальному варіанті їх застосовують у найбільш продуктивних галузях".

Міжнародна торгівля дозволяє країні підвищувати продуктивність свого виробництва: спеціалізуючи на тих галузях і сегментах ринку, де її фірми відносно більш конкурентноздатні, чим іноземні й імпортуючи ті товари і послуги, по яких її фірми уступають закордонним.

  На стратегію фірми впливає  зовнішньоекономічна політика держави. У залежності від того,  обмежує чи навпроти, стимулює держава ввіз (вивіз) товарів, виділяють 4 основних види зовнішньоекономічної стратегії держави:

стратегія ізоляції - це стратегія виключення держави з мирогосподарських зв'язків. Дана стратегія проводиться винятково з політичних і ідеологічних розумінь. Економічно ця стратегія не виправдана;

стратегія протекціонізму - стратегія захисту внутрішнього ринку від іноземної конкуренції. Звичайно захист внутрішнього ринку сполучається зі стимулюванням у тім чи іншому ступені експортного виробництва своїх виготовлювачів. Стратегія протекціонізму приймається державою під тиском національних підприємців у тому випадку, якщо національне виробництво неконкурентоспроможне. Протекціонізм означає створення "тепличних" умов для місцевих підприємців, що має різні наслідки для економічної системи. Основним прийомом протекціонізму є збільшення мита на імпорт аналогічних товарів;

стратегія вільної торгівлі (фритредерство) - стратегія зменшення до мінімуму обмежень у зовнішній торгівлі. Звичайно ця стратегія проводиться країнами, що займають лідируюче положення на ринку, яким немає необхідності побоюватися підриву конкурентноздатності своїх товарів;

стратегія наповнення дефіцитного ринку - "протекціонізм навпаки". Ефективна тільки у випадку великого дефіцитного національного ринку, на якому знайдеться місце усім.

Умови перетворення тієї чи іншої стратегії можуть бути твердими (по всіх товарах і ринкам) чи м'якими (по окремих видах товарів і ринків).

Стратегічне планування - це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Воно спирається на чітко сформульовану програмну заяву фірми, виклад допоміжних цілей і задач, здоровий господарський портфель і стратегію росту.

Основним знаряддям сфери стратегічного планування є аналіз господарського портфеля підприємства.  Мова йде про оцінку керівництвом стану цього портфеля, тобто  про оцінку положення усіх вхідних до складу підприємства виробництв. Під "виробництвом" може матися на увазі відділення фірми, товарний асортимент, а то й один простий чи марочний товар.

Такий аналіз вимагає виявити більш-менш   рентабельні виробництва і прийняти рішення про те, що робити з кожним з них окремо. Фірмі явно захочеться вкласти основні ресурси в найбільш рентабельні виробництва і  скоротити чи взагалі припинити вкладення в слабкі. Вона може підтримувати свій господарський портфель у бойовій готовності,  зміцнюючи чи додаючи набираючі силу виробництва і рятуватися від слабких.

Блок господарського портфеля підприємства дає можливість вирішити наступні задачі:

які галузі розвивати в даній ситуації конкретному підприємству на основі ситуаційного аналізу і прогнозування тенденції розвитку ринку на Україні? Природно варто розвивати прибуткові галузі.

" які галузі зберігати на колишньому рівні і чому? Як правило це низькорентабельні галузі, але вони дають можливість зм'якшити сезонність у використанні робочої сили, додатковий розмір грошового виторгу.

які галузі "звертати"? Природно це стосується насамперед  збиткових галузей.

Для оцінки привабливості конкретної галузі фірма враховує розмір ринку, темпи його росту, розміри одержуваного на ньому прибутку, інтенсивність конкуренції, циклічність і сезонність ділової активності, а також можливості зниження собівартості товарної одиниці в умовах крупносерийного  виробництва чи за рахунок досвіду, накопиченого керуючими. Міцність комерційного виробництва фірми оцінюється по показниках її частки ринку, конкурентноздатності її цін, якості її товарів, знання свого ринку, ефективності збуту і наявних географічних переваг.

Виділяючи найбільш пріоритетні галузі, якими для ЗАТ „Арома” є виробництво одеколонів і олій, які без труднощів находять свого споживача, можна сказати,  що ці галузі необхідно розвивати і вкладати в них більше засобів і більше зусиль на удосконалювання цих товарів. Що ж стосується виробництва парфумів, те ця галузь є збиткової , відрахування в цей напрямок необхідно скоротити і направити на більш перспективні: виробництво одеколонів, олій, води.

У розгляді блоку господарського портфеля скористаємося матрицею Мак - Кінсі . Матриця Мак - Кінсі дозволяє підприємству класифікувати кожну свою галузь по її частці в прибутку підприємства щодо інших, її конкурентноздатності, займаному обсягу ринку, рівню економічного росту й інтересу до них підприємства. Використовуючи цю матрицю підприємство може намітити стратегічні напрямки виробничої діяльності, тобто, визначити напрямки розвитку галузей.

 

Позиція галузей	Інтерес підприємства до галузей
	сильний		середній	слабкий
прибуткове	лавандова олія IS		трояндова олія IS	шавлієва олія RD
с мінімальним прибутком	одеколони IS		трояндова вода   RD	м'ятна олія S
збиткове	лавандова вода RD		парфуми   S	конкрет, сухі відходи S