Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов

       Кадровая  политика в области подбора персонала  состоит в определении принципов  приема на работу, количества работников, необходимых для качественного  выполнения заданных функций, методологии  закрепления и профессионального  развития персонала. Подбор кадров рассматривается  как подфункция управления, которая  реализуется в отношении к  личности. Процесс подбора персонала  начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. Следующий  этап подбора персонала — его  экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. После тестирования следует  наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. На основании  вышеизложенного происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения; если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование. Значимость правильного решения проблемы подбора кадров связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек фирме или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации.

       В процедуре подбора персонала  используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

       Можно предположить, что внутренний рынок  предпочтительнее. Мы лучше знаем "своего". "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности "своим" работникам, то лучшие из них уйдут.

       Однако  при наборе нельзя не учитывать аргументы  и против внутреннего рынка: психологическая  несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников (а это случай, когда  нам можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника  из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как  правило, обходится для организации  дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно  предложить ему и большую зарплату.

       Если  же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего  за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая  у нас отсутствует и которую  мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем  человека, который усовершенствует  технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки.

       К преимуществам подбора персонала  внутри организации относятся:

• возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;
• незначительные расходы при наборе;
• знание производства;
• знание сотрудников и их возможностей;
• соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны — повышенный оклад рыночной конъюнктуры);
• быстрое замещение должности;
• свободны места для молодежи.
• К недостаткам подбора персонала внутри организации относятся:
• уменьшение возможности выбора;
• высокие расходы на повышение квалификации;
• "производственная слепота" (то есть на своем предприятии недостатки не видны);
• разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество);
• замещение мест и повышение в должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать "нет" сотруднику, который проработал долгое время.

       Преимущества  подбора персонала за пределами  организации заключаются в следующем:

• большая возможность выбора;
• новые импульсы для предприятия;
• поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание;
• прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах;
• ведет к сильной коллегиальной связи, к решению любого вопроса "сообща".

       Недостатки  подбора персонала извне:

• большие расходы при наборе;
• высокий удельный вес вновь принятых работников способствует текучести кадров;
• отрицательное воздействие на климат в коллективе;
• много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника;
• нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время);
• замещение должности требует большой затраты времени;
• новый менеджер на начальном этапе руководства не способен в полной мере использовать демократический стиль.

       В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

       Критерии  оценки сотрудников:

• Образование и производственный опыт
• работа автономно, под чьим-либо руководством;
• ответственность за издержки производства;
• управление персоналом;
• совместная работа. Поведение (манера держаться):
• внешний вид;
• уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);
• адаптивность и контактность;
• уравновешенность.
• Целеустремленность:
• желание повышения по службе (интерес к карьере);
• инициатива;
• готовность к выполнению заданий;
• усердие;
• способность к дальнейшему образованию. Интеллектуальные способности:
• сообразительность (внимательность);
• способность к абстрактному мышлению;
• реакция на действия менеджера;
• уровень суждений;
• умение вести переговоры.
• Манера разговора:
• находчивость;
• многословность;
• ясность изложения мыслей.
• Особенности.
• Профессиональная пригодность.

       Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами. Если подбор персонала  проходит внутри предприятия, то эти  способы могут быть без передвижения штата и с передвижением. К  первым способам относятся:

• увеличение объема работы;
• продление рабочего времени на предприятии;
• перенесение срока отпуска;
• профессиональное обучение принимаемых на работу.
• С передвижением кадров внутри предприятия связаны:
• внутрипроизводственное назначение (прием);
• передвижение по предложению начальника;
• целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы).

       За  пределами предприятия может  проходить пассивный набор:

• личное посещение кандидатов;
• картотека на кандидатов;
• обработка заявлений о приеме на работу;
• помощь руководства;
• временная работа;
• трудовой договор.

       Более активный набор за пределами предприятия  включает:

• доску объявлений;
• вербовку при помощи работников предприятия;
• набор при помощи рекламы и плакатов;
• штатного консультанта по кадрам;
• объявления в газете.

       Таким образом, необходимо отметить, что: интуитивные  методы подбора кадров неприемлемы  для формирования трудовых коллективов  рыночного типа;

       изменилась  кадровая политика в области подбора  персонала;

       подбор  персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

       в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности  в кадрах и разрабатывают программы  их развития;

       для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей  силы.

       6.2.Оценка персонала

       Мы  провели кампанию по привлечению  работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше  всего подходит на данное место.

       Руководству организацией всегда нужно помнить  о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать  стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

       Оценка  персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

       Методы  оценки персонала можно объединить в три основные группы:

• Прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;
• Практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
• Имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

       В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств  личности.

       В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Целесообразно использовать технику  пробных перемещений, с помощью  которой определяется степень эффективности  труда претендента. Задача состоит  в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность  здесь представляет процедура получения  от экспертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается следующая  форма оценки труда претендента.

       При оценке количества труда — определяется объем, результативность, интенсивность  труда, использование времени.

       При оценке качества труда — устанавливается  доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

       При анализе отношения к работе оценивается  инициативность работника, его возможность  выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям и т.п.

       Тщательность  в работе предусматривает отношение  к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья  и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

       Оценивая  готовность к сотрудничеству, принимают  во внимание участие работника в  решении совместных задач, отношения  в коллективе, умение участвовать  в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества. Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы  каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного  работника.