Менеджмент организации в условиях неопределенности внешней среды: стратегии поведения организации

     Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

     Создание  запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

     Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.

     Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

2. Внешние стратегии

     Маркетинговые мероприятия. Маркетинг - это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и групп посредством создания и предложения, обладающих ценностью товаров и услуг и свободного обмена ими. [5] Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

     Заключение  контрактов. Речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок. [4]

     Кооптирование. В общем, термин «кооптирование» означает процесс изготовления копий, то есть воспроизведения объекта, процесса, явления, информации. [8] Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

     Объединение. Объединение – это ситуация, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга. [4]

     Лоббирование. Лоббирование - намеренное установление связей с любым должностным лицом или служащим любого исполнительного ведомства от имени другой стороны с намерением повлиять на принятие выгодных официальных решений. [1] Может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д. [4] 

     Различные типы внешней среды способствуют разным способам работы с ней. Внутренние стратегии предполагают изменение сферы действия организации, набор персонала, создание запасов, сглаживание, нормирование. Внешние стратегии включают маркетинг, заключение контрактов, кооптирование, объединение и лоббирование. Перечисленные стратегии активно используются различными организациями.

1.3. Особенности выбора и реализации внутренних и внешних стратегий

     В условиях рыночной конкуренции обоснование  стратегии развития предприятия - одна из важнейших функций стратегического  планирования и управления его хозяйственной  деятельностью.

     В настоящее время целостная система  оценки такой стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической позиции  в отношении ее принципов - таких, как системность, комплексность, объективность, динамичность, непрерывность, оптимальность  и конструктивность.

     Основой для оценки стратегии могут служить  только результаты системного анализа  воздействующих на нее внешних и  внутренних факторов с учетом их взаимосвязей и обусловленного ими синергетического эффекта.

     Вторым  принципом оценки стратегии является комплексность: не только учет и анализ всех воздействующих на нее факторов, но и органичное соединение разных методологических подходов. Результаты исследования существующей стратегии должны отражать степень приспособления предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и реализации его конкурентных позиций по сравнению с одним или несколькими конкурентами.

     Принцип системности имеет важное значение для прогнозирования развития внешней  среды и на его основе построения новой стратегии предприятия, а  также управления процессом реализации стратегических решений.

     Принцип объективности оценки стратегии  развития предприятия предполагает, что ее результаты должны отражать реальные возможности субъекта хозяйствования, базироваться на достаточно полной и  достоверной информации о внутренних и внешних условиях его функционирования. Для этого необходимо привести все составляющие оценки внешней и внутренней среды к сопоставимому виду и выбрать для сравнения либо предприятия-лидеры, либо предприятия, имеющие позиции, близкие к среднеотраслевым.

     Сопоставление стратегии развития данного предприятия  с базовой стратегией предполагает соизмеримость:

• сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
• выпускаемой продукции (по удовлетворяемым ею потребностям);
• структуры деятельности предприятия;
• фаз жизненного цикла продукции.

     Такой подход соответствует концепции  стратегических групп (кластеров), предложенной М.Портером, которая предусматривает  оценки только группы предприятий, имеющих  сходные рыночные позиции. Правда, его абсолютизация может привести к излишней громоздкости оценки стратегии развития предприятия и особенно воздействия внешней среды. Поэтому исходную информацию необходимо ограничить, исходя из требования разумной достаточности. 

     Принцип динамичности оценок является одним из важнейших. Взаимодействие внешней и внутренней среды, все взаимосвязи их параметров следует рассматривать как динамические функции, зависящие от характеристик внешней и внутренней среды.

     Статичные оценки, характерные для большинства  используемых методологических подходов, позволяют оценить только возможности предприятия в данный промежуток времени, что является недостаточным условием для анализа стратегии, поскольку такие оценки не характеризуют динамику и интенсивность развития и преимуществ выбранной стратегии. Конечно, зафиксировать стратегию предприятия в какой-то определенный момент времени можно только при помощи дискретной оценки, но для исследования ее развития следует анализировать динамический ряд таких дискретных оценок для целей прогнозирования и определения эффективной стратегии.

     С принципом динамичности оценок самым  тесным образом связан принцип непрерывности. Стратегия предприятия характеризуется  не только динамической функцией составляющих внутренней среды, непосредственного окружения и внешней среды, но и непрерывностью.

     Дискретные  оценки не дают возможности уловить  изменения составляющих среды, оценить  возможные тенденции изменения  действующей стратегии предприятия, вовремя реализовать соответствующие управленческие решения.

     Целесообразным  представляется создание на уровне предприятия  системы контроллинга для обеспечения  его выживаемости и предотвращения кризисных ситуаций. Только на такой  основе может быть разработана эффективная  стратегия развития предприятия.

     Одной из характерных особенностей исследования стратегии предприятия является многовариантность путей и методов достижения одного и того же результата. К одной и той же стратегии развития предприятия можно прийти посредством своевременного управленческого воздействия на различные составляющие среды. Но степень эффективности регулирования может быть различной. Поэтому необходимым условием исследования стратегии развития предприятия является использование принципа оптимальности, в соответствии с которым объектом исследования выступает не только качественный уровень стратегии, но и эффективность способов достижения результатов.

     Любое управленческое воздействие, имеющее  своей целью повышение уровня стратегии предприятия с точки  зрения оптимальности регулирования, может быть оценено различными показателями: увеличением объема продаж, повышением качества продукции, улучшением финансовой деятельности. Избранные с учетом одного из указанных параметров варианты управленческого воздействия могут оказаться нерациональными или даже неприемлемыми с точки зрения других. Принцип оптимальности предполагает комплексную оценку путей достижения определенных конкурентных позиций и с учетом прямых затрат, связанных с реализацией мероприятий по регулированию отдельных факторов внутренней и внешней среды, поддержанием новой стратегии развития предприятия.

     Подходы к оценке результатов управленческого  воздействия не могут ограничиваться только конкретным количественным результатом  в определенный момент времени, так  как практически любое регулирующее воздействие характеризуется не только множественностью, но и разновременностью получаемых результатов.

     Принцип конструктивности в исследовании стратегии  предприятия означает, что приходится определять не только достигнутый уровень  стратегических решений, но и конкретные пути его повышения.

     Принципиальная  схема такого анализа предусматривает:

• выявление степени влияния всех составляющих внешней среды, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия, его количественную и качественную оценку;
• группировку составляющих, анализ их внутригрупповых и межгрупповых взаимосвязей;
• оценку влияния выбранных для анализа составляющих на уровень стратегии предприятия, количественное определение этого уровня;
• прогнозирование изменения существующей стратегии под влиянием изменения внешней и внутренней среды;
• определение качественного уровня существующей стратегии предприятия;
• выявление путей и методов перехода к новой стратегии предприятия;
• разработку мероприятий для перехода к новой стратегии предприятия;
• оценку прямых и косвенных затрат, связанных с реализацией разработанных мероприятий с учетом потенциальных возможностей предприятия;
• принятие соответствующих управленческих решений.

     Перечисленные принципы и оценки существующей стратегии  предприятия предполагают использование функционального подхода в соответствии со следующей схемой, представленной на рис.1.