Менеджмент организации в условиях неопределенности внешней среды: стратегии поведения организации

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ  ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА, МАРКЕТИНГА И ЛОГИСТИКИ 
 

Контрольная работа

по  дисциплине «Стратегический менеджмент»

ТЕМА: Менеджмент организации в условиях неопределенности внешней среды: стратегии поведения организации

Студент 4 курса

группы 25м802

Проверил:

Т.В. Шарапова

Тюмень 2012

 
 

Содержание 
 

 

Введение 

     Любая организация, во все время своего жизненного цикла, должна четко представить свою стратегию поведения. Проблема эффективного стратегического управления предприятием в условиях современной, турбулентно изменяющейся рыночной среды обретает особую актуальность. Стратегия предприятия понимается нами как разработанный на основе видения, миссии и цели комплексный план принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению конкурентных преимуществ на целевых рынках в условиях неопределенности и нестабильной внешней среды, конечной целью которого является максимизация доходов собственников и увеличение стоимости бизнеса.

     Организации, действующие в определенной и  неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры  и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

     Цель  данной работы изучение стратегий поведение  организации в условиях неопределенности внешней среды.

     В соответствии с поставленной целью, выделяются основные задачи:

• Изучить понятие неопределенности внешней среды;
• Изучить реактивное поведение организации;
• Изучить стратегии приспособления к внешней среде и изменения внешней среды;
• Изучить особенности выбора и реализации данных стратегий в общем и на примере предприятия ООО «Центр-Форвард». 
  

Глава 1. Теоретическая часть

1.1. Неопределенность внешней среды, реактивное и проактивное поведение организации

 

     Многие  факторы внешней среды могут влиять на организацию. Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, американские ученые Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий».

     Обобщенные  характеристики внешней среды выглядят следующим образом:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;
2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию;
3. Подвижность: относительная скорость изменения среды;
4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

     Неопределенность внешней среды - это функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в этой информации. [6] Имеется в виду, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах внешней среды, значит, руководству остается предсказывать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

     Организации стараются получить представление  о неопределенных условиях посредством  анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

     Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова. Различной  конкретной обстановке соответствуют  различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

     • степени простоты или сложности обстановки;

     • степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

     Неопределенность  внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

     Сложность может возникать из различий в  элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная  организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых, чтобы справиться с воздействием обстановки. Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

     Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится. [4] Принимая решения, руководство предприятия должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

     Рассматривая  изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Многочисленные исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных. [6]

     В целом, разница между реактивным и проактивным управлением проблемами видна из названия. Цель первого - реагировать на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго - предотвращать их возникновение. Речь идет о поиске «узких мест» и скрытых ошибок в инфраструктуре, которые до поры никак себя не проявляют. [9] Реактивные организации проявляют свою активность как реакцию на те, или иные явления внешнего и внутреннего характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, позволяющее его представителям бороться за существование. Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные воздействия и влияет на них и на себя, упреждая их. Проактивные организации постоянно изучают меняющиеся пределы возможного и в этих рамках достигают своих целей, в том числе целей роста и развития. Реактивные же компании не прогнозируют изменения и никак не влияют на них. Это очень важно для понимания вопросов долголетия компании.

     К сожалению, век многих современных  компаний очень короток, в среднем  около 20 лет. Во многом, такой короткий срок объясняется тем, что организации построены по моделям индивидуумов, выявляя необходимые функции управления. В частности, функциональный менеджмент, основанный на специальных функциях управления, таких как маркетинг, проектирование, производство, закупки, продажи, обслуживание и т.п., явно с биологической точки зрения использует модель индивидуума.

     Однако  индивидуумы живут много меньше, чем популяции, прежде всего в  связи с процессами рождения новых  индивидуумов, их обучения и естественного  отбора. Хорошо, если компания понимает это и правильно выстраивает карьерный рост и ротацию, но часто у нас люди становятся символами своей функции и готовы «до смертного одра» занимать соответствующие должности.

     Проактивная, растущая компания - долгожительница (с точки зрения биологических систем) должна иметь следующие системы:

1. Подбора, развития и смены персонала.
2. Лидерства как формы ответственности за группу, фирму и как способа управления.
3. Корпоративной узнаваемой среды и преданности группе (корпоративного патриотизма).
4. Прозрачной карьеры и возможностей карьерного роста.
5. Ротации персонала.
6. Синергии (управления корпоративной энергией).
7. Преобразования организационной структуры с целью наделения полномочиями и ответственностью повзрослевших лидеров.
8. Внутривидовой (внутренней) конкуренции, соревновательности.
9. Врагов и агрессивного окружения.
10. Табу - ограничений, несовместимых с жизнью корпорации.
11. Ценностей, традиций, культуры.
12. Менеджмента качества, безопасности, здоровья компании, экологического менеджмента.
13. Обучения, наставничества.
14. Самообразующихся и самоуправляющихся кружков и групп качества.
15. Мотивации к улучшениям.
16. Адаптации, приспособления к окружающему миру.
17. Менеджмента инноваций, улучшений.
18. Процессного подхода на основе взаимоотношений внутренних поставщиков и потребителей.
19. Баланса реформационных и консервативных усилий (ускорители и замедлители).
20. Свободных, нерегулируемых менеджментом, зон деятельности.

     Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

1. Соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса.

2. Создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники заработков и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками. [7] 

     Разработка  стратегии начинается с анализа  внешнего окружения организации. Неопределенность - одна из основных характеристик внешней среды. Она выражается в том, что иногда решения приходится принимать без достаточной информации. В этом случаи предприятие может быть проактивным или реактивным. Если организация стремиться к успешности и долгожительству (что обычно является одной из основных задач для осуществления основной цели практически любой организации – получения максимальной прибыли), то она должна быть проактивной. Т.е. реагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактических проблем. 

1.2. Стратегии приспособления к внешней среде и изменения внешней среды

 

     Любая организация может применять  для снижения неопределенности внешней  обстановки две общие стратегии. Организация может реагировать  приспособлением к внешней среде, с целью добиться соответствия ее обстановке (внутренняя стратегия). В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации (внешняя стратегия).

1. Внутренние стратегии

     Изменение сферы деятельности (реструктуризация предприятия). Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. [4] Реструктуризация предприятия - это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

     В процессе реструктуризации может происходить  совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом. [2]

     Например, руководство организации может  рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения. [4]