Оценка  деятельности “Дженерал Моторс”  на совете директоров и собраниях  акционеров была всесторонней и опиралась  не только на финансовые показатели, но и на систематически собираемую информацию о работе всех звеньев корпорации, об отношении к ней внутренних и внешних заинтересованных групп  – рабочих, акционеров, покупателей, дилеров, государственных органов, прессы. Эта система создавалась  постепенно и непрерывно развивалась.

  Если  высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая  закупки, снабжение и сбыт. Формировались  и горизонтальные связи между  отделениями – совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений  увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался  с координацией на высшем и среднем  уровнях управления.

  Основными предпосылками хорошего менеджмента  Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством “мозгового штурма”. К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела. Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.

  Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них – инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении “Дженерал Моторс”: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение “Шевроле” и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании “Форд Мотор”. (Надо отметить, что Нудсен стал вице-президентом корпорации, а после отставки Слоуна – ее президентом.)

  Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию – от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте  “Дженерал Моторс”, основанном в 1926 г. В конце 20-х годов его программы  охватывали основные инженерные дисциплины, принципы индустриальной организации  и управления. Изучались методы производства и сбыта, корпоративное право, экономика, статистика, бухгалтерский учет, проблемы труда и его мотивирование, общая  и прикладная психология.

  Психологии  внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха. В компании “Форд Мотор” также имелось учебное заведение – Промышленная школа, но она являлась своеобразным ремесленным училищем, отвечавшим вкусам и представлениям главы компании, а не учреждением университетского уровня.

  Если  Форд сравнивал менеджмент с управлением  кораблем, а главным считал опыт и искусство капитана, то Слоун говорил, что корабль следует вести с помощью карт и навигационных приборов, чтобы вовремя корректировать курс. Это различие подходов отразилось на всех сторонах деятельности конкурирующих компаний.

  После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес  к “форду” – однообразной старомодной  машине черного цвета, несмотря на то что модель ежегодно дешевела и могла эксплуатироваться длительный срок благодаря возможности замены вышедших из строя деталей и узлов. По желанию ее можно было превратить в грузовик или пикап и обратно, переставляя только кузов. Моральным и техническим устареванием “форда” воспользовалась “Дженерал Моторс”.

  Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили “шевроле”, “понтиак”, “бьюик”, “олдсмобил” и “кадиллак”. Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. Так, “шевроле” стоил несколько дороже “форда”, но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид “шевроле” приближался к дизайну автомобилей средних цен, он привлекал и тех, кто мог заплатить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похожий на дорогой, но стоивший дешевле.

  В отличие от Форда, предпочитавшего  для завоевания и удержания рынка  снижать цены, “Дженерал Моторс”  развивала продажу в кредит. Тем  самым она стала отбивать у  “Форд Мотор” и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно  конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене.

  Ориентируясь  на частую, практически ежегодную  модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), “Дженерал  Моторс” не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала  основные узлы и детали выпускаемых  марок, но и использовала универсальные  станки и оборудование, что позволяло  вносить изменения в конструкцию  без остановки и переналадки  всего производства. Форду же при  переходе в 1927 г. на новую модель “А”  пришлось списать около 40 тыс. единиц первоклассного оборудования.

  Отдел НИОКР внедрил ряд нововведений, сделавших автомобили “Дженерал  Моторс” лучшими в мире. В 30-е  годы стали использоваться быстросохнущие эмали, практически бесшумные двигатели, кондиционеры. “Дженерал Моторс”  сотрудничала с компанией “Стандард Ойл” в области производства и продажи высококачественного бензина и масел. Корпорация также развернула выпуск бытовых холодильников, тепловозов с дизельными двигателя, автоматизированного оборудования для мойки машин, а также внесла крупный вклад в развитие самолетостроения. Но ее основной продукцией оставались автомобили.

  “Дженерал Моторс” изменила представление  о “демократизации” автомобиля. Она  стремилась не к нивелированию характеристик  моделей, а к расширению выбора, предлагая  покупателю ассортимент, как говорил  Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти – семь для легковых и две для грузовых машин. Ни одна автомобилестроительная фирма тогда не обладала столь широкими возможностями.

  До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно  высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население  всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучение спроса .

  Экономисты  планового отдела и группы экспертов  анализировали отчеты дилеров о  ходе продаж и прогнозировали спрос  исходя из текущих экономических  условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов  населения и т. д. Эти данные позволяли  планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения.

  Покупательскими предпочтениями определялись форма  радиатора, количество цилиндров двигателя, цвет кузова и внутренней отделки. По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действовать законы парижских модельеров. Чтобы привлечь покупательниц, “Дженерал Моторс” предлагала самое широкое разнообразие стилевых и цветовых решений. В 1927 г. для “кадиллаков” применялось около 500 различных колеров, которые можно было подбирать и заказывать даже под цвет глаз и вечерних туалетов.

1.3. Взаимодействие с другими компаниями

  Генри Форд не шел ни на какие союзы или комбинации с “чужаками” и не доверял их опыту. Это негативно сказывалось на затратах и ограничивало возможности компании, в частности за рубежом. Так, в начале 30-х годов Форд выстроил в Германии крупный автозавод, не соразмерив его производительность с емкостью рынка и вкусами потребителей, из-за чего компания понесла убытки.

  Между тем “Дженерал Моторс” в обмен  на техническую помощь еще в 1929 г. получила 80% акций крупнейшей немецкой фирмы “Адам Опель”. Это дало значительные выгоды, благодаря использованию  торговой сети “Опеля” со сложившейся клиентурой и персоналом, а главное – получению прибыли от продажи европейского автомобиля европейским покупателям. Аналогично действовала корпорация и в Великобритании став владельцем известной компании “Воксхолл”.

  В таких новых производствах, как  авиационное, “Дженерал Моторс” также стремилась выступать в качестве партнера. Она приобрела 25% акций фирмы “Бендикс Авиэйшн”, имущество, лицензии и патенты компании “Делко”, 40% акций “Фоккер Эйркрафт”, а также акции и имущество ряда предприятий по выпуску авиационных пропеллеров, электротехнического оборудования и т.д.

  Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности, где обобщен опыт управления корпорацией, Слоун выпустил только в 1941 г.¹

  Его работа в “Дженерал Моторс” на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность “главного менеджера”, а в 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91-м году жизни.

  Деятельность  Слоуна совпала с развитием крупных корпораций как доминировавшей в ХХ в. организационной формы “менеджерского капитализма”. Под его руководством “Дженерал Моторс” с начала 30-х годов стала лидером американского автомобилестроения. Она внесла в отрасль методы и принципы менеджмента и маркетинга, которые пришлось перенимать другим фирмам (в том числе компании “Форд Мотор”), чтобы не остаться на обочине.

  Выработанная  под руководством Слоуна организационная схема “Дженерал Моторс” считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего это следующие свойства:

  • умение управлять – постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

  • приверженность к фактам – неустанный поиск истины;

  • открытость мышления – стремление к беспристрастному анализу;

  • смелость – готовность идти на риск, рассчитав его цену;

  • справедливость – уважение прав других людей и организаций;

  • принципиальность – стремление отстаивать свою точку зрения;

  • лояльность – готовность пожертвовать личным в интересах дела;

  • движение вперед – создание условий для лучшего выбора.  
 
 
 
 
 

2. «Дженерал Моторс»  сегодня

2.1. Кризис 2008-2009 годов

    В течение почти восьми десятилетий  автопроизводитель из Детройта  удерживал лидерство в мировом  автомобилестроении, пока Америка  не стала погружаться в пучину  кризиса, а более эффективные  конкуренты не стали теснить  местный автопром, как это сделала  Toyota, которая вот уже четвертый год выпускает автомобилей больше, чем другие.

  В 1950-х  годах GM со своими брэндами Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac, Cadillac и Buick занимал 46% всего авторынка США. Ford и Chrysler занимали 44%, а 10% рынка приходилось на все остальные компании. В 1961 году доля General Motors достигла рекордного показателя на американском рынке автомобилей – 51%. Однако вскоре конкуренция со стороны зарубежных производителей и некоторые ошибки GM послужили причиной того, что компания стала терять свои позиции.

  На  протяжении последующих 30 лет компания GM снова и снова тратила миллиарды  долларов на разработки инновационных  идей, но впоследствии от них отказалась из-за низкой рентабельности и дороговизны. 

  В начале 1990-х годов General Motors на пять лет отставал от своих главных конкурентов Chrysler и Ford, которые уже успели внедрить на автомобильный рынок SUV (вседорожники). Компании удалось поднять продажи, однако GM не стремилась менять свой модельный ряд и переходить с больших автомобилей на менее габаритные, спортивные машины.