Министерство  образования и науки Российской Федерации 
 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
 

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

МЕНЕДЖМЕНТ  КОМПАНИИ General Motors 
Курсовая работа 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Томск  –  2011 
 
 
 

Оглавление

Введение 2

1.Альфред  Слоун: автомобиль  для любой цели  и любого кошелька 4

1.1. В начале пути 4

1.2. Реорганизация управления  «Дженерал Моторс» 8

1.3. Взаимодействие с  другими компаниями 13

2. «Дженерал Моторс»  сегодня 16

2.1. Кризис 2008-2009 годов 16

2.1. Второе рождение 18

3. «Дженерал Моторс»  в России 21

3.1.Плоды  сотрудничества 21

3.2. Ставка на будущее 23

Заключение 25

Summery 26

Список  использованных источников: 27

Введение

 

  «Дженерал Моторс»,  история которого началась почти столетие назад, сегодня занимает лидирующие позиции среди автомобилестроительных компаний. Век поглощений, покупок и становления почти целой монополии производства автомобилей. Именно так можно охарактеризовать историю известнейшего  лидера "большой тройки" автомобильных гигантов США.

  "Дженерал  моторс" — это вертикально-интегрированная  компания, на предприятиях которой  выполняются практически все  операции, связанные с производством  автомобилей: выпуск комплектующих  узлов и деталей, сборочные  операции, а также сбыт готовой  продукции, запчастей и сопутствующих  товаров. «Дженерал Моторс» выпускает  легковые автомобили прославленных  марок «Бьюик», «Шевроле», «Кадиллак», «GMC» и др., грузовики, различные комплектующие, а также играет значительную роль в выпуске авиакосмической продукции, производит энергетическое оборудование, строительную и железнодорожную технику, бытовые приборы.

  Все  выдающиеся успехи компании,  достигнутые благодаря четкому, разумному, опирающемуся на факты управлению, весьма вдохновляют. В связи с этим нельзя не упомянуть об Альфреде Слоуне, который благодаря своим деловым качествам сделал «Дженерал Моторс» ведущим мировым производителем. За время пребывания Слоуна у руля компании, с 1923 по 1956 год, «Дженерал Моторс» превратился в одно из первых, по-настоящему масштабных деловых предприятий США, а опыт Альфреда Слоуна, накопленный в течение многих лет, успешно продолжают использовать многие компании  в разных странах.

  Цели моей курсовой работы заключаются в следующем:

• Ознакомиться с принципами управления Альфреда Слоуна;
• Проанализировать состояние компании на сегодняшний день;
• Рассмотреть возможные перспективы развития в будущем.

1.Альфред  Слоун: автомобиль для любой цели и любого кошелька

1.1. В начале пути

 

  В науке и искусстве управления начала ХХ в. выделились производственный менеджмент, который разрабатывали в США Фредерик У. Тейлор, Генри Л. Гантт и др., и корпоративный (“административный”),  рассматривающий компанию как единый организм с соответствующим подходом к управлению всеми ее функциями. Основоположником последнего принято считать французского инженера Анри Файоля, который много лет управлял горнометаллургическим комбинатом и обобщил свой опыт в известной книге “Общее и промышленное управление”.

  В США практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой  научной организации производства. С конца XIX в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться  гигантские объединения – холдинги со сложной, многодивизиональной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран.

  Примеры эффективного управления тогда давали компании “Стандард Ойл”, “Дженерал Электрик” и “Дюпон де Немур”, но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное – долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред Причард Слоун (1875-1966).

  Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация “Дженерал Моторс", едва не потерпевшая  крах при прежнем руководстве, с  занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании “Форд Мотор”и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

  Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сперва он работал чертежником-конструктором на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г.Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером в компании по производству холодильного оборудования. Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну.

  Руководя  фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления. Заинтересованные в крупных клиентах компании-поставщики, к которым относилась его фирма, в ходе конкурентной борьбы добивались высокого качества продукции и внедряли научную организацию производства. Слоун основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны автомобилестроения, которым мечтал заняться. Он высоко оценивал достижения Форда, но тот все более превращался в самовластного, непредсказуемого диктатора, стремился производить все комплектующие на своих предприятиях и сосредоточился на выпуске только одной универсальной модели “Т”. Между тем президент “Дженерал Моторс” Уильям К. Дюрант в 1916 г. предложил Слоуну объединиться, и через два года последний вошел в директорат корпорации.

  Значительно отставая от компании Форда по объему производства и не пытаясь конкурировать  с ним в этой области, Дюрант старался расширить свою нишу на рынке путем объединения как можно большего количества фирм, производивших различные марки и детали машин. Он приобретал независимые компании или обменивался с ними пакетами акций, из-за чего постоянно нуждался в наличности и задолжал нескольким крупным банкам. Но поскольку спрос на автомобили был высок, этот бизнес считался перспективным. Дюрант завязал обширные связи в финансовых и промышленных кругах, и в число директоров корпорации вошли представители крупнейшего химического концерна “Дюпон де Немур”.

  Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки “Дженерал Моторс”. Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией “Бьюик”) в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.

  За  компаниями, входившими в “Дженерал  Моторс”, сохранялась производственная и финансовая самостоятельность, что  по замыслу Дюранта давало простор для сотрудничества. Это был даже не союз, а конфедерация компаний с номинальной центральной властью в лице Дюранта и исполнительного комитета, который выполнял, скорее, совещательные функции. Отсутствовала единая техническая, финансовая и ценовая политика, систематический учет имущества и активов не проводился. Штаб-квартира даже не располагала данными о бюджете отдельных компаний.

  Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения. Продолжая политику расширения, Дюрант по примеру Форда решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте. Часто президент “Дженерал Моторс” действовал импульсивно, единолично принимал непродуманные решения. Большой потерей для корпорации явился уход несработавшегося с ним Крайслера.

  Пока  спрос на автомобили оставался стабильным, положение корпорации внешне выглядело  удовлетворительным, но управление стало  ее ахиллесовой пятой. После окончания  первой мировой войны все ее отделения  нацелились на расширение производства и закупили огромное количество сырья  и материалов. Однако во второй половине 1920 г. из-за экономической депрессии  спрос на автомобили резко упал.

  Компания  Форда понесла относительно небольшие  потери, поскольку он быстро, волевым  решением прекратил закупки, направил имевшиеся запасы на изготовление автомобилей, которые распродал по сниженной  цене, затем остановил производство, уволил рабочих и сократил расходы  на управление. Напротив, в “Дженерал  Моторс” воцарились хаос и растерянность.

  Менеджеры отделений, ожидая скорого оживления  спроса и не получая указаний свыше, придерживали запасы и не снижали  цены. В результате запасы сырья  и материалов многократно обесценились, а на заводских дворах стояли тысячи нераспроданных автомобилей. За несколько  месяцев курс акций “Дженерал  Моторс” резко упал. Слоун тщетно убеждал Дюранта начать выбираться из кризиса путем наведения элементарного порядка в учете и управлении ресурсами, но последнего больше беспокоило положение корпорации на финансовом рынке. Дюрант даже организовал скупку ее акций за собственный счет, чтобы поддержать их биржевой курс, но разорился и в конце 1920 г. ушел в отставку. Президентом “Дженерал Моторс” стал Пьер Дюпон, который скупил обесценившиеся акции и оплатил долги.

  Это спасло корпорацию, поскольку руководители “Дюпон де Немур” уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от “Дженерал Моторс”. Особенно хорошо у Дюпонов были налажены координация работы отделений и финансовый контроль, что позволяло определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем. В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.

1.2. Реорганизация управления «Дженерал Моторс»

 

  В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента “Дженерал Моторс”, сохранив, однако, надолго финансовый контроль “Дюпон де Немур” над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре.  Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с “Форд Мотор”.

  Форд  был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.

  При поддержке Дюпона он сформировал  высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета – финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность  контролировать получение доходов  и распределение дивидендов, а  также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался  общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В  его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.

  Текущее руководство осуществляли президент  и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие  отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал  за производство и экспорт, а также  координировал работу нескольких групп  отделений, выпускавших легковые и  грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный  отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько  функциональных звеньев.