Менеджмент как наука

_{где  находится  организация, где  она  должна  находится  в}   

_{будущем, и  что  для  этого  должно  сделать  руководство. Угрозы  и}   

_{возможности,  с  которыми  сталкивается  фирма, можно  выделить  в}   

_{семь  областей:} 

  _{1.    Экономические   факторы.   Некоторые   факторы   в экономической    окружающей    среде    должны    постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.}

_{2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе- является указанием на важность государственной политики  для организации;  следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.}

_{3. Рыночные   факторы.   Рыночная   среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи   и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.}

_{4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может}       

_{по  меньшей мере учитывать изменения в технологии}  

производства, применение ЭВМ в проектировании и  

предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств  

связи. Руководитель  

_{любой   фирмы должен следить  за тем, чтобы не подвергнуться}  

_{"шоку  будущего", разрушающего организацию..}

5. _{Факторы  конкуренции. Любая  организация  должна} 

     

       _{исследовать  действия  своих  конкурентов; анализ  будущих} 

  _{целей  и   оценка  текущей   стратегии   конкурентов, обзор}                                                                 

_{предпосылок  в  отношении  конкурентов  и  отрасли,}                                                                                                                                                            

_{в  которой  функционируют  данные  компании, углублённое}

     

       _{изучение  сильных   и  слабых  сторон  конкурентов.}     

_{6.   Факторы   социального поведения.   Эти факторы включают  меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).}

_{7.      Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке,  должно  постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.}

     _{Т.о. анализ  внешней  среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство  должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и: о внутренних потенциальных возможностях а недостатках организации.}

_{2.4 Управленческое  исследование        внутренних  факторов  фирмы.}

     _{Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма  внутренними   силами,      чтобы   воспользоваться   внешними возможностями, к существуют ли у нее слабые сторон, которые могут усложнить с-эоблемы,   связанные с внешними  опасностями Этот  процесс управленческим обследованием.  Оно представляет  собой методическую  оценку  функциональных  зон фирмы, предназначенную для выявления  её  стратегически  сильных  и  слабых  сторон. В  обследование  входят  такие  функции, как  маркетинг, бухгалтерский  учёт, операции (производство), человеческие  ресурсы,  культура и образ корпорации. При обследовании функций маркетинге;}

_{необходимо обратить внимание на семь областей анализа:}

• _{конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его}

   

  _{общей емкости,  являющаяся существенной  целью для компании;}

• _{разнообразие   и качество ассортимента изделий,,    которые}

  _{постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;}

• _{рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями}

       _{на рынках и  в интересах потребителей;}

• _{рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;}
• _{предпродажное   и   послепродажное обслуживание клиентов,}

 

  _{являющееся  одним из слабых мест в предпринимательстве;       эффективный сбыт, реклама и продвижение  товара (агрессивная,}

  _{компетентная  группа сбытовиков может  оказаться самым; ценным}

  _{состоянием  фирмы;  творчески  направленная  реклама  к}

  _{продвижение товара служит хорошим дополнением     к}

   _{ассортименту изделий);}

• _{прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в}

   _{результате отсутствует  прибыль).}

_.  

    _{Анализ финансового  состояния может  принести пользу  оирме} 

• _{выявить уже имеющиеся  потенциальные   внутренние слабости}        

 

    _{организации по  сравнению с ее  конкурентами.} 

     _{Весьма  важными   для  длительного   выживания   фирмы  является}   

_{непрерывный  анализ  управления  операциями. В  ходе}   

_{обследования  сильных  и  слабых  сторон  функции управления}   

_{операциями  следует  обратить  внимание  на  следующие  вопросы:} 
 
 
 

_{1.  Может  ли  фирма  продавать  товары  или  услуги  по  более}       

     

      _{низкой  цене, чем   её  конкуренты? Если  нет, то  почему?}

_{2   Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких}    

      _{поставщиков  она   завязана?}

_{3.   Какое оборудование на фирме?} 

_{4.  Рассчитаны ли закупки на снижение величины  материальных                запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими:}

_{изделиями?} 

_{5.  Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса?           Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?}

_{6.   Может ли фирма обслуживать те рынки,  которые не могут} 

     

     _{обслужить ее конкуренты?}

_{7.  Обладает  ли фирма эффективной и результативной системой}

     _{контроля качества? Насколько эффективно  спланирован}      

     _{спроецирован процесс  производства?} 

    _{Истоки большинства  проблем в организации  кроются в}  

_{человеческих  ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип}  

_{сотрудников, компетентность и  подготовка руководства, систему}  

_{вознаграждений, преемственность  руководящих должностей,}  

_{подготовку  и повышение квалификации сотрудников,   потери}  

_{ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу}  

_{сотрудников. Культура фирмы  (атмосфера  или климат в}  

_{организации) используется для  привлечения работников отдельных}  

_{типов и для стимулирования  определённых  типов поведения.}  
 

_{Имидж  корпорации  создаётся  с  помощью  сотрудников, клиентов}   

_{и  общественного  мнения. Культура  и  образ  фирмы}   

_{подкрепляются  или  ослабевают  под  действием  репутации}   

_{компании.}

     _{Приведя внутренние силы и  слабости в соответствие с внешними угрозами  и  возможностями,  руководство  готово  к  выбору соответствующей стратегической альтернативы. ,}

_{2.5 Изучение стратегических  альтернатив и  выбор стратегии} 

     _{Выработка стратегии   осуществляется   на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия    решения менеджеру    необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:}

_{ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.}  

_{Ограниченного роста придерживаются большинство  организации  в} 

_{развитых  странах. Для  него  необходимо  установление  целей  от}   

_{достигнутого, скорректированных  объединений  фирм  в  никак  не}   

_{связанных  отраслях. Реже  всего  руководители  выбирают}   

_{стратегию  сокращения. В  ней  уровень  преследуемых  целей}   

_{устанавливается  ниже  достигнутого  в  прошлом. Для  многих}   

_{фирм  сокращение  может  означать   путь рационализации и}  

_{переориентации операций. В этом случае возможны несколько}  

_{вариантов:}

• _{ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);}
• _{отчисление   лишнего   (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);}
• _{сокращение  и  переориентация  (сокращение  части  своей деятельности в попытке увеличить прибыли).}

      _{К стратегии сокращения прибегают чаще всего  в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают   ухудшаться, при экономическом  спаде или просто для спасения организации. Стратегии:}

_{сочетания всех альтернатив  будут придерживаются крупные фирмы, активно  действующие в  нескольких отраслях.}

_{Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство}  

_{должно  обратиться к конкретной стратегии. Главная  цель " выбор}  

_{стратегической   альтернативы,   которая   максимально   повысит}  

_{долгосрочную  эффективность организации. Для этого руководители}  

_{должны  иметь четкую, разделяемую  всеми концепцию  фирмы и ее}  

_{будущего.   Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую}  

_{ограничивает будущую   стратегию,   поэтому   решение   должно} 

_{подвергаться  тщательному  исследованию  и  оценке. На}