Менеджмент как наука и искуство

     Таким образом, менеджмент пришел к развеянию  мифа о рациональном анализе как  основном средстве руководства. На первое место выходит фактор неопределенности, как фундаментальная и неотъемлемая часть любых сложных процессов. Менеджмент из области экономики  перемещается в область психологии, а из науки превращается в искусство.

     Конец определенности вовсе не является желанной и радостной новостью. Большинство  не готово жить в непоследовательном мире. Люди не готовы смириться с  потерей надежды, что когда-нибудь научатся управлять жизнью. Столкновение с неизвестным вызывает страх, замешательство и смятение; мгновенно возникает  желание справиться с мучительным  состоянием неопределенности. Основное правило: любое объяснение лучше  его отсутствия.

     Мы  испытываем дискомфорт, если не контролируем ситуацию. Поэтому признание неопределенности в качестве постоянного фактора  – это действительно неприятное известие.

     Интересно вспомнить, что менеджмент как наука  управления возник в 1886 году. Это связано  с собранием общества инженеров-механиков. В тот день в выступлении докладчика промелькнула мысль о возможности  существования законов управления бизнесом и трудовыми ресурсами. Эта мысль так и осталась бы незамеченной, если бы на собрании не присутствовал  Фредерик Тейлор. Он развил эту идею, написал книгу и стал отцом  научного менеджмента. Идеи менеджмента  были широко приняты и нашли много  сторонников по единственной причине: люди надеялись получить набор приемов, правил и закономерностей, позволяющих  сделать управляемым непоследовательный мир бизнеса.

     Но  в 1955 году еще один гуру менеджмента  Питер Ф. Друкер признавал, что, спустя 69 лет после рождения менеджмента, полная управляемость и предсказуемость  все еще остаются недостижимым идеалом. Но он все еще верил, будто «искусству управлять» можно научиться и  что «…менеджер будущего наверняка  не сможет оставаться интуитивным менеджером». Этой надеждой он вдохновил многих последователей, которые хотели избавиться от беспокойства, вызванного непредсказуемостью. Обещание Друкера способствовало росту  популярности управленческих идей.

     Но  его обещание не исполнилось. С тех  пор прошло еще 50 лет, и все новые  и новые исследователи отмечают важную роль интуиции, которая остается чуть ли не единственным инструментом в мире бесконечного количества стратегий  и непредвиденных изменений. Тщетные  поиски единой формулы менеджмента  продолжаются до сих пор. И продолжают оставаться тщетными.

     Исходя  из этого, мы можем предположить, что  полной определенности наука менеджмента  не достигнет и через сто лет. Еще в 30 веке до нашей эры цари и полководцы обращались к прорицателям и астрологам. То же самое сегодня  делают и многие преуспевающие бизнесмены. Дж. Морган – один из крупнейших магнатов Америки – посещал гадалок. Гигант американского бизнеса Корнелиус Вандербильт советовался с оккультистами.

     Эти факты можно отнести к разряду  курьезов, но опытного менеджера это  не удивит, потому что он знает: с  приобретением опыта и знаний менеджмент, вопреки ожиданиям, становится все более загадочным, а непредсказуемость  системы, которой пытаются управлять, руководители смиренно начинают считать  нормой своей работы.

     Конечно, разум никто не отменял. Люди не могли  бы ничего создать или приобрести, если бы с помощью рационального  знания не воздействовали на ситуацию. Просто признание важной роли неопределенности расширяет свободу выбора. Да, дополнительная свобода заставляет жертвовать предсказуемостью и безопасностью. Это жизненный  компромисс, известный с древнейших времен.

     Мастер  менеджмента теперь знает, что нет  запатентованного рецепта успеха, зато его работа превращается в захватывающее  приключение со всеми его атрибутами: вдохновляющая цель, риск и опасность, непредвиденные ситуации, проявление высоких и низких свойств души, сложности выбора, бескомпромиссные решения, вера в удачу и свою звезду. А в качестве награды, кроме денег, выступают сила духа, настоящие друзья, яркие воспоминания и поучительные истории, которые их внуки будут  слушать, раскрыв рот.

     Все больше и больше преуспевающих людей  вынуждены признать, что при принятии решений они руководствуются  интуицией. «Последний акт в деловом  суждении, всегда, конечно, интуитивен».  
 
 
 

     2. Менеджмент как  искусство

     Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет  в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, нестандартности, в его особом образе мышления и широком кругозоре. Но любое воздействие одного человека на другого должно осуществляться с  гуманной целью, с полным пониманием силы своего умения и ответственности  за свои действия перед обществом, будь то боевые приемы рукопашного боя, гипноз или методы искусства управления. Воздействие на человека силой своего умения и отточенного мастерства может оказаться непоправимо  безнравственным, хотя в повседневной жизни мы всегда пытаемся влиять на поведение окружающих людей любыми доступными нам средствами.

     Методы  искусства управления универсальны, т.е. пригодны для применения в различных  ситуациях, от публичного выступления  до уровня межличностных отношений. Успешность любых вербальных, словесных  контактов всегда зависит от множества  сложных, взаимосвязанных психологических  факторов, от того, кому, когда и как  разумнее изложить свои аргументы, постоянно  помня о конечной цели диалога  и направляя его в нужное русло. 
 
 
 
 
 
 

     2.1. Метод Сократа

     Неоценимый  вклад в мировую цивилизацию  внесли великие мыслители Древней  Греции, среди которых не меркнет  имя Сократа (ок. 469-399 гг. до н. э.) - Учителя  и Гражданина, создателя знаменитой афинской школы философии и риторики. Основы учения Сократа, который принципиально  ничего не писал, известны лишь из сочинений  его многочисленных учеников: Платона, Аристиппа, Антисфена, Евклида и  позже - Аристотеля. Платон так высоко чтил своего учителя, что вывел его  главным персонажем всех своих философских  диалогов. Сократ сформулировал сверхсложные задачи познания - познай самого себя и  научись искусству жить, дал определения  таким этическим понятиям, как  мужество, доблесть, справедливость, свои исследования сравнивал с «искусством повивальной бабки», обосновал критическое отношение к догматическим утверждениям, получившим название «сократовской иронии»¹¹. Исследуя проблемы человеческого общения, Сократ особое внимание уделял диалогу. Диалог развивается в непосредственном словесном контакте, в общении и является интерактивным поиском истины, искусством рассуждений и доказательств. В современной риторике, в искусстве убеждать заслуженной известностью пользуется один из способов ведения диалога, получивший название метода Сократа, который неоднократно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод ведения диалога строился на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога, то есть отвечать «да, да, да» на каждой позиции логического построения Сократа. На этих диспутах

     Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений как своих, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью.

     Любопытное  подтверждение разумности приемов  Сократа и учеников его школы  нашла современная физиология. Оказывается, оппонент, подготовленный к спору  и настроенный весьма настороженно, даже агрессивно, соглашаясь в начале диалога с совершенно очевидными мыслями Сократа, успокаивался, его  возбуждение падало, сердцебиение приходило  в норму, его воля ослабевала, как  и способность спорить с очевидными на первый взгляд истинами. В итоге  искусно составленная логическая концепция  Сократа побеждала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2. Метод трех раундов

     Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диалога, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения¹². Этот прием можно условно назвать методом трех раундов, так как модель ведения диалога чаще всего строится из трех частей (возможен и более сложный алгоритм этого метода). В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего, скажем, руководителя и вызывая, таким образом, его положительные реакции (метод Сократа). Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, желанный. И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомянутый вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним.

     Этот  метод эффективен и в принципиально  иных ситуациях - когда его применяет  руководитель. Ему, скажем, необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий. Можно  провести совещание с руководителями структурных подразделений, можно  подготовить соответствующий приказ и обязать коллектив выполнять  необходимые мероприятия, но скрытных оппозиционных настроений, а может  быть, и прямой критики в свой адрес руководителю не избежать. Но можно пойти и иным путем: пригласить двух-трех ведущих специалистов, к  мнению которых особенно прислушивается коллектив, и поручить им, опытным  и уважаемым профессионалам (это  подчеркивается особо!), в четко обозначенный срок подготовить вариант решения  возникшей проблемы.

     Важно согласиться с оценками специалистов важности проблемы и предварительными вариантами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив  предложения специалистов, ненавязчиво  внести свои принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с  производственной точки зрения особо  сложен, но убедить двух-трех человек  всегда проще, чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика) руководитель соглашается с его мнением.

     Попытки добиться желаемого без достаточной  аргументации вашей позиции и  разумности предлагаемого варианта, без предварительной настройки  оппонента на благожелательный тон  беседы редко дают положительный  результат. Сфера диалогического общения  чрезвычайно обширна, от обычной  беседы двух людей, отца и сына, руководителя и подчиненного до научной дискуссии  и дипломатической полемики. Часто  диалог государственных лидеров «один на один» может разрешить сложнейшие проблемы более успешно, чем долгие дипломатические переговоры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3. Метод Штирлица

     Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего  и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются  оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения  в технологии кадровые вопросы и тому подобное. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.

     Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, «протолкнуть» свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый «методом Штирлица»¹³ (по фамилии героя популярного кинофильма, где этот метод наглядно демонстрируется в разговоре «нашего» интеллектуального супермена Штирлица с «очень плохим», но умным - редкий случай в нашем кино - оппонентом, его начальником Шелленбергом). Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно «забыть» ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие. Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неоднократных и деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произносится желанная итоговая фраза: «Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал...»

     Другой  вариант этого метода хорошо знают  опытные чиновники: час-то разумное, на ваш взгляд, или выгодное для  вас управленческое решение лучше  не предлагать напрямую руководству, а  подготовить его среди других пунктов плана работ. В результате такой нехитрой бюрократический  игры вы вскоре получите утвержденный план работ, в котором будет строгое  предписание подготовить в такой-то срок нужное вам решение.