Менеджмент для ОАО ПНО «СИБСЕЛЬМАШ»

Осуществление корректировки может быть достигнуто путём улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Важно подчеркнуть, что причиной возникновения проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетания различных факторов. Поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующие действия, необходимо взвесить все имеющие отклонения данной проблемы, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связанны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен сначала убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.

Опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, но в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогноз будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра плана. Успешно действующие организации вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты надо пересматривать в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить трудно, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственного контроля, либо в процессе планирования.

На НПО «Сибсельмаш» используют такую модель процесса контроля:   

                                             Этап 2: сравните результаты со стандартами

     Этап 1:

    определение

     стандартов

                                                     Этап 3: действия

                                                   Да

                         Нет

                                                     Да

                         Нет

1.8. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

Конфликтные ситуации

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Конфликтная ситуация обязательно включает объекты и субъекты конфликта – это и есть база конфликта.

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворённость.

Результат конфликта в основном зависит от того, на сколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому надо знать не только понятие, но и типы конфликтов.

Типы конфликтов:

1.             Внутриличностный – возникает тогда, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования.

2.             Межличностные – каждый считает, что если ресурсы ограниченны, то он должен вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Он может также проявляться как столкновение личностей, то есть людей с разными характерами, темпераментами и тому подобное.

3.             Между личностью и группой – если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

4.             Межгрупповой – между разными (формальными/неформальными) группами одного предприятия.

Также конфликты бывают скрытыми и открытыми.

Скрытые затрагивают двух человек, которые стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Разрешение конфликтов:

Считается, что менеджер должен не устранять конфликты, а управлять ими и эффективно его использовать.

Менеджер должен понимать источник конфликтов. Он должен определить: это простой спор о ресурсах, разных подходах к системе ценностей людей или это конфликт из-за взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости.

После менеджер должен минимизировать число участников конфликта. Чем меньше лиц участвуют в конфликте, тем  меньше усилий требуется для его разрешения.

Если руководитель сам не в состоянии проанализировать конфликт, то он привлекает компетентных лиц (экспертов). Их мнение более убедительно, так как конфликтующие стороны не заподозрят их в симпатии к противоположной стороне.

Выделяют две большие группы способов управления конфликтами:

Педагогические – беседы, просьбы, убеждения, разъяснения требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

Административные – силовые разрешения конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору: решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Разрешение межличностных конфликтов:

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет два независимых измерения:

1)             напористость – поведение, направленное на удовлетворение своих интересов;

2)             кооперативность –  поведение, направленное на учёт интересов других лиц, для удовлетворения их потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения конфликтов:

1.      уклонение (слабая напористость с низкой кооперативностью) – уйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём.

2.      принуждение (сильная напористость с низкой кооперативностью) – настаивать на своём путём открытой борьбы за свои интересы, применение власти, принуждения.

3.      сглаживание (слабая напористость с высокой кооперативностью) – сохранить или восстановить благоприятные отношения, готовность уступить, пренебрегая своими интересами.

4.      компромисс (высокая  напористость с высокой кооперативностью) – найти решение, устраивающее обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

5.      решение проблемы – признавать различия во мнениях и ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь, подходящий для всех сторон.

Стрессовые ситуации

Стресс – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создаёт проблемы для индивидов и организации. Важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

Причины стресса.

Основная причина стресса – перемены. Даже позитивная перемена нарушает баланс. Личность в состоянии крайнего стресса реагирует на ситуацию по признаку «битва и бегство». «Битва» - человек приспосабливается к новой окружающей среде. «Бегство» - человек пытается уйти от угрожающей ситуации.

Факторы, вызывающие стресс:

1.      Организационные:

перегрузка;

конфликт ролей;

неопределённость ролей;

неинтересная работа.

2.      Личностные:

уход на пенсию;

свадьба/развод;

привлечение по суду;

увольнение с работы;

наказание/выговор;

смерть близкого;

переход на другую работу;

потеря вложенных в банк средств и тому подобное.

Управление стрессами.

Для организации идеальное положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс – на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. Вот несколько способов:

1. разработать систему приоритетов в своей работе;

2. научиться говорить «нет», когда достигнет предела, после которого уже нельзя взять на себя больше работы;

3. наладить эффективные и надёжные связи с начальником. Понять его проблемы и помочь ему понять ваши;

4. не соглашаться с теми, кто выставляет вам противоречивые требования (конфликт ролей);

5. сообщать коллегам или начальнику о том, что ожидания или стандарты оценки неясны (неопределённость ролей);

6. обсуждать чувство скуки или отсутствия интереса к работе со своим руководителем. Не стоит жаловаться, надо делать акцент на то, что вы хотели бы принимать участие в других видах деятельности;

7. надо давать себе время для отдыха.

     На предприятии НПО «Сибсельмаш» действует конфликтная комиссия по трудовым спорам. Комиссия состоит из 9 человек. Ежегодно комиссия рассматривает до 500 человек. Решает такие вопросы как по невыплате заработной платы, несогласие по сокращению и увольнению.

Рассматривает:

Индивидуальные вопросы.

Коллективные вопросы.

1.Индивидуальные вопросы решает совет профкома. Существует журнал, где регистрируется поданные в комиссию заявления. Он рассматривает вопросы, на которые ссылаются люди со своим несогласием. Рассмотрев эти вопросы в соответствии с сопоставлением различных документов, выносят решения. Решение комиссии должно быть принято в течение 13 дней.

     Если решение комиссии не было готово, то у работника появляется 2 права:

                         а) самому идти в суд;

      б) комиссия сама представляет физическое лицо в суде.

                        2. Коллективные вопросы.

Выражение требований работников:

Правом выдвижения требований обладают работники и их представители.

Представители работников выдвигают требования в порядке установленном уставом или решением собрания работников, образовавшего представительный орган.

Работодатель обязан предоставить работникам помещение для проведения собраний по выдвижению требований и не вправе препятствовать его проведению.

При выдвижении одинаковых требований различными представителями

работников они в праве сформулировать единый орган для участия в разрешении данного коллективного трудового спора.

Требования излагаются в письменной форме и направляются к работодателю.

Рассмотрение требований работников

     Работодатель обязан принять к рассмотрению направленные к нему требования работников и сообщить о своём решении представителю  работников в письменной форме в течение трёх рабочих дней со дня получения требований.

     Положения вышедшего закона о трудовых спорах предусматривают нормы и правила, необходимые для эффективного разрешения коллективных трудовых споров, прежде всего. Это государственные социальные гарантии в компенсации, как для представителей сторон, так и для работников.

Вводятся примитивные процедуры, а так же органы, их осуществляющие:

примирительные комиссии, посредники, трудовой арбитраж.

Примирительные процедуры

Порядок разрешения коллективного трудовой спора состоит из   следующих этапов рассмотрения споров с участием посредника или в трудовом арбитраже.

Рассмотрение коллективного спора примирительной комиссией является

обязательным этапом.

      В поддержку своих требований в ходе разрешения спора работник имеет право: проводить митинги, демонстрации, пикетирования в соответствии с законодательством.

Не одна из сторон участвующих в спорах не вправе уклоняться от участия в примирительных процедурах.

Рассмотрение трудового спора примирительной комиссией

1. Примирительная комиссия создается в срок до 3 дней с момента начала

коллективного спора и оформляется соответствующим приказом работодателя и решением представителя работников.

2. Примирительная комиссия формируется из представителей сторон на равной правой основе.

3. Работодатель создает необходимые условия для работы примирительной комиссии.

4. Спор должен быть рассмотрен примирительной комиссией в срок до 5

рабочих дней с момента издания приказа

5. При не достижении согласия в примирительных процедурах после

рассмотрения коллективного трудового спора примирительной комиссии, стороны должны приступать к созданию трудового арбитража.

Трудовой арбитраж рассматривает обращение сторон, получает необходимые документы и сведения, информируют в случае необходимости органы государственной власти и социальных последствиях коллективного трудового спора, разрабатывает рекомендации по существу спора.

Рекомендации трудового арбитража по урегулированию коллективного трудового спора передаются по сторонам в письменной форме и приобретают для сторон обязательную силу, если стороны заключали соглашение в письменной форме об их выполнении.

1.9. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ФОРМЫ ВЛАСТИ

Стили руководства

Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера; это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Различают три стиля руководства:

   Авторитарный (автократический);

   Демократический;

   Либеральный (невмешательский, анархический).

Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчинённым, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-то приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.