Менеджмент для ОАО ПНО «СИБСЕЛЬМАШ»

1.5. РАЗРАБОТКА ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА РУКОВОДИТЕЛЯ

Информация – это данные, преобразованные в форму, которая является значимой и полезной для людей.

Данные – это поток сырых фактов, представляющих результаты, встречающиеся в организациях или физической среде прежде, чем они были организованны и преобразованы в форму, которую люди могут понимать и использовать.

Информационная система – набор взаимосвязанных компонентов, которые собирают, обрабатывают, запасают и распределяют информацию, чтобы поддержать принятие решений и управление в организации. Они могут также помогать менеджерам проводить анализ проблемы, делать видимыми комплексные объекты и создают новые изделия.

Информационные системы содержат информацию о значительных людях, местах и объектах внутри организации или в окружающей среде.

Три процесса в информационной системе сводят информацию – это ввод, обработка и вывод. В процессе ввода фиксируются или собираются непроверенные сведения внутри организации или из внешнего окружения. В процессе обработки этот сырой материал преобразуется в более значимую форму. На стадии вывода обработанные данные передаются персоналу или процессам, где они будут использоваться. Информационные системы также нуждаются в обратной связи, которая является возвращаемыми обработанными данными, нужны для того, чтобы приспособить элементы организации для помощи в оценке или исправлении обработанных данных.

Существуют формальные и неформальные организационные компьютерные информационные системы. Формальные системы опираются на принятые и упорядоченные данные и процедуры сбора, хранения, изготовления, распространения и использования этих данных.

Неформальные информационные системы (типа сплетен) основаны на неявных соглашениях и неписанных правилах поведения. Нет никаких правил, что является информацией или как она будет накапливаться и обрабатываться. Такие системы необходимы для жизни организации.

Хотя компьютерные информационные системы используют компьютерные технологии, чтобы переработать непроверенные сведения в значимую информацию, существует ощутимое различие между компьютером и компьютерной программой, с одной стороны, и информационной системой – с другой. ЭВМ и программы для них – техническое основание, инструментальные средства и материалы современных информационных систем. Компьютеры обеспечивают оборудование для хранения и изготовления информации. Компьютерные программы, или программное обеспечение, являются наборами руководств по обслуживанию, которые управляют работой компьютеров. Но компьютеры – только часть информационной системы. Компьютеры и программы – это только инструменты и материалы, но они сами по себе не могут производить нужную для организации информацию. Чтобы представить информационные системы, нужно понять проблемы, для которых они разработаны, определить их архитектуру, составляющие и организационные процессы, которые приведут к этим решениям. Менеджеры должны объединить компьютерную грамотность с системой информационной грамотностью.

Рассмотрим информационное обеспечение руководителя, приведённую в графической части под номером 2.4.

1.6. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Существуют три основные содержательные теории мотивации: иерархия потребностей Маслоу, двухфакторная теория Герцберга и теория мотивации Макклеланда.

Иерархия потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей являются на данный момент доминирующим. Он утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке на рисунке:

Уровни:

1. физические потребности;

2. потребности в безопасности;

3. социальные потребности;

4. потребности в уважении;

5. потребности в самореализации.

При применении потребностей по Маслоу, большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности.

Теория двух факторов Герцберга

Он разделил все факторы на две группы:

   Гигиенические (поддерживающие) факторы;

   Мотивирующие (удовлетворяющие) факторы.

Гигиенические факторы:

1 политика компании и администрации;

2 отношения с начальством;

3 отношения с коллегами;

4 условия работы;

5 размер заработной платы;

6 личная жизнь;

7 статус и безопасность.

Мотивирующие факторы:

1 достижение цели;

2 признание;

3 ответственность;

4 продвижение по службе;

5 возможности для личного роста.

По теории двух факторов Герцберга, мотивация достигается при одновременном обеспечении гигиенических и мотивирующих факторов.

Теория мотивации Макклеланда

Макклеланд утверждал, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня:

Потребность во власти;

Потребности в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самореализацией. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно принимает достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем.

Потребности в принадлежности – отражает желание человека близкие, дружественные отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Данные мероприятия позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал и повысить конкурентоспособность на рынке труда.

1.7. МОДЕЛИ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ

В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа:

  выработка стандартов и критериев;

  сопоставление с ними реальных результатов;

  принятия необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление стандартов

Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают 2 очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?».

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов по тому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно (повышение морального уровня рабочих, духовный уровень и их состояние).

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознаётся его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которая фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, на сколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и ещё одно очень важное решение: на сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и её оценке.

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ. Показатель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержатся реалистичные допуски параметров цели. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонения  полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленький, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели организации.

Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с процессами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит из использования принципа исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Выбор подходящей единицы измерения – это наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих контроль, достижение целей организации.

Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешёвыми и точными. Если объём продаж и запасов достаточно велик, то подобный метод становится многократно дешевле традиционных бухгалтерских книг и тому подобных способов отчётности и регистрации информации.

Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всём процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что её стоимость превзойдёт возможные доходы от её применения.

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо понятны сотрудникам. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека к этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.

Существуют очевидные свидетельства того, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и способствует повышению эффективности системы контроля. За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Конечно, сегодня нет ни одной крупной организации, в которой для целей контроля не использовались компьютеры.

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходимо для принятия правильного решения.

Действия

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать

УСТ РАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решения. Поскольку большая часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.