Менеджерский анализ фирмы «Центркомп»

     В число физических лиц-потребителей входят абсолютно все категории  граждан – школьники и студенты, покупающие себе компьютеры для учебы  и развлечений, программисты, бизнесмены, приобретающие портативные компьютеры, иные лица.

     Потребителями являются граждане со средним и выше среднего уровнем доходов. Это как  семьи со средним уровнем дохода в 300 – 400$ в месяц, приобретающие  домашний компьютер среднего уровня оснащенности, так и люди с высоким уровнем дохода, могущие позволить приобрести себе высокотехнологичный компьютер стоимостью свыше 1000$. При этом возраст потребителей колеблется в пределах от 15 до 55 лет:

• 15-25 лет, школьники и студенты в основном приобретающие компьютеры маломощной конфигурации со средним уровнем оснащенности для учебы и компьютерных игр
• 25-35 лет, люди покупающие настольные компьютеры для использования, в основном, для работы
• старше 35 лет, категория лиц приобретающая компьютеры больше используя их именно в рабочих целях и являясь устойчивой категорией покупателей портативных компьютеров

       Конкуренты. В настоящее время в Москве существует огромное количество фирм работающих на рынке компьютерной и оргтехники. Для ООО «Центркомп» конкурентами являются фирмы, которые территориально расположены рядом. Такими фирмами являются ООО «Аэртон» на Старой Басманной, ООО «ЛНК» на Новорязанской и ООО «Тринити электроникс» на Бакунинской.

     Для исследования конкурентов использовался  метод прямого опроса. Клиентам задавались следующие вопросы:

• пользовались вы услугами этих компаний
• устраивает ли качество товара, цены и уровень обслуживания

     Сравнительный анализ конкурентов (табл. 1) оценивался по пятибальной шкале с составлением соответствующей таблицы.

 

Таблица 1

Сравнительный анализ конкурентов

                                 

     Из  таблицы видно, что клиенты имеют  претензии во всех случаях. Более  менее приближенной к подходящим условиям для клиентов оказалась  фирма «Тринити электроникс».

     Что не устраивает клиентов в тех или иных моментах в отдельно взятой фирме:

     «Аэртон»

• в прайслисте указано больше позиций чем есть на самом деле. Покупателей не устраивает такое положение, они не желают тратить свое время впустую
• на многие позиции явно завышенные цены

     «ЛНК»

• ассортимент не очень велик, но цены вполне соответствуют качеству товара
• не совсем корректное обслуживание
• длительное ожидание при выписке и получении товара
• общая неорганизованность сотрудников

     «Тринити  электроникс» и «Програмсервис»

     Являются  фирмами давно зарекомендовавшими себя на рынке. Механизм работы отлажен годами и единственное нарекание клиентов это отсутствие гибкости в ценовой политике. Но при этом есть существенная разница между оптовыми ценами (эти компании торгуют как в розницу, так и оптом) и розничными. Розничные цены явно завышены.

     «Уникод»

• совсем молодая фирма и соответственно по всем пунктам есть недочеты и недоработки, т.к. процесс работы только налаживается. Основные претензии к обслуживанию и общей неорганизованности.

     ООО «Центркомп» учитывает все эти недоработки, в том числе и разброс в ценах конкурентов (табл.2), старается не повторять их в процессе своей деятельности.

 

Таблица 2

Анализ  конкурентов по уровню цен

       

     Поставщики. Наиболее крупными поставщиками фирмы «Центркомп» являются такие компании как «Формоза», «R&K». Эти фирмы в свою очередь являются авторизованными дилерами таких компаний-производителей как «Самсунг», «ЭлДжи», «Интел» и др. Сотрудничая с такими крупными компаниями фирма «Центркомп» имеет значительное снижение закупочной цены на товары. С поставщиками заключены долгосрочные договоры поставок и субдилерства на определенные позиции товаров и товарных групп. В силу таких отношений фирма имеет значительные бонусы и скидки, а так же товарные кредиты и отсрочки платежей, что дает определенный запас во времени для реализации части продукции перед оплатой. Поставщики предоставляют полный пакет документов на поставляемые товары, такие как: сертификаты качества и соответствия санитарным нормам и безопасности (в том числе экологической), товаросопроводительные документы, накладные, счета-фактуры и т.д.

     Такое сотрудничество является чрезвычайно  выгодным для фирмы «Центркомп»  и в ближайшее время смена  поставщиков не планируется.

     Контактная  аудитория. Контактную аудиторию фирмы можно разбить на три основные группы:

1. клиенты фирмы:
• школьники и студенты
• бизнесмены
• фирмы и организации, являющиеся пользователями компьютерной техники
• программисты
• научные работники
• мелкооптовые покупатели
• фирмы-посредники с которыми заключены договора на поставку товаров
• иные лица
2. государственные контролирующие органы:
• налоговая инспекция, куда предоставляются финансовые отчеты о деятельности фирмы, и следящая за надлежащим исполнением налогового законодательства
• пожарно-техническая инспекция, регулярно проверяющая выполнение требований пожарной безопасности
• торговая инспекция, следящая за соблюдением правил торговли
• иные уполномоченные государственные органы
3. так же в контактную аудиторию входит «Газпромбанк» в котором у фирмы «Центркомп» открыт расчетный счет:
• инкассаторы, осуществляющие ежедневную инкассацию выручки
• операционисты и кассиры ведущие обслуживание расчетного счета, выдающие наличные деньги и совершающие иные банковские операции.

             6. Ситуационный анализ деятельности фирмы «Центркомп».

 

          Внутренняя среда фирмы. Сильные и слабые стороны.

     Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же как и вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

       Организационная культура может  способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво  выживающей в конкурентной борьбе  структурой. Но может быть и  так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться – это может происходить в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как относиться к своим клиентам,  какие методы выбирать для ведения конкурентной борьбы и т.д. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то её сложно изучать. Тем не менее, есть несколько моментов, которые важно прояснить для того, что бы пытаться указать на те слабые стороны, которые организационная культура придает организации.

Таблица 3

Сильные и слабые стороны фирмы

 

     Сильные и слабые стороны фирмы (табл. 3), в  такой же мере как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования  организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организации в целом. Сильные и слабые стороны фирмы входят в круг вопросов изучаемых с помощью SWOT анализа для изучения внутренней среды.

     Для проведения SWOT анализа используется принцип Эйзенхауэра, приведенный в таблице 4, который позволяет учесть следующие факторы и проранжировать их по трехбалльной шкале для сильных и слабых сторон компании, где:

     А – главный фактор

     В – второстепенный фактор

     С – отрицательный фактор 

Таблица 4

Таблица оценки факторов

 

     Внешняя среда фирмы. Возможности  и угрозы.

     Для того, что бы успешно выживать, в  долгосрочной перспективе фирма  «Центркомп» должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснение потенциальных угроз и возможностей находящихся во внешней среде.