1. Планирование – это определение целей стратегий, а также планов и программ для их реализации.
2. Организация – это создание структуры ролей, необходимых для достижения целей предприятия, а также обеспечения всеми необходимыми ресурсами.
3. Мотивация – это обеспечение набора кадров и организация их эффективной работы путем создания мотивов, побуждения людей к действию.
4. Контроль – это оценка и корректировка деятельности для достижения определенных целей.

Все функции взаимосвязаны, кроме основных функций выделяют два связующих  процесса, без которых невозможно выполнение функций:

• Принятие решений.
• Коммуникация – это сбор, анализ, преобразование и передача информации.
4. Ситуационный подход означает, что специфические методы, приемы управления зависят от конкретной ситуации. Данный подход заключается в следующем:
• Необходимо знать законы управления и различные подходы.
• Необходимо знать сильные и слабые стороны различных методов и способов управления.
• Уметь адекватно оценивать ситуацию, выделять наиболее важные факторы, на нее влияющие.
• Необходимо для каждой ситуации найти наиболее подходящие способы и приемы осуществления управления.
5. Комплексный подход – любая система управления является совокупностью взаимосвязанных частей. Американцы Питерс, Уотермен в книге «Поиски эффективного управления» предложили модели семи S.

    При изменении хотя бы одной  составляющей все остальные должны адаптироваться.

Технология  принятия управленческих решений

      Принятие  решений - это выбор из альтернатив. Принятие управленческих решений – это интегральная часть управленческой деятельности. Компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера. Критерии эффективности управленческих решений:

1. Результативность, то есть достижение поставленной цели;
2. Минимальные затраты (материальные, финансовые, время, эмоции);
3. Удовлетворенность.

Алгоритм  принятия эффективных управленческих решений:

1. Формулировка проблемы. Проблема – это разность между целью (то, чего мы хотели достичь) и ситуацией:
• Определение целей. Правило постановки целей:

• Ясность;
• Конкретность (желательно, чтобы были определены числовые характеристики и временной период);
• Ориентир на действие (из целей определяются критерии их достижения);
• Уверенность в себе и своих силах;
• Позитивный образ;

• Характеристика ситуации – необходимо наиболее полно и объективно оценить ситуацию.
2. Определение критериев для оценки результативности и процедуры принятия решений.
3. Определение альтернатив – используются индивидуальные и коллективные методы. В зависимости от проблемы используются либо методы формализации (если проблема решается в условиях определенности) или интуитивно-логические методы (если существуют условия неопределенности и риска).
4. Анализ альтернатив или анализ вариантов осуществляется по следующим критериям: вклад в достижение цели, наименьшие затраты, уменьшение противодействия, риск неудачи. Необходимо учитывать риск после проведения процедуры превентивного управления (предупреждающего).

5. Выбор оптимального варианта.
6. Разработка плана реализации решения.

Мотивация

      Мотивация – это процесс формирования у работников мотивов, которые побуждают их к действию. Мотивация – это процесс, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор.

Мотивация через потребности  по Маслоу (1954 г.)

       Потребность – это физический или психологический недостаток человека. Алгоритм формирования мотиваций:

      Для мотивации конкретного человека руководитель должен дать ему возможность  удовлетворить его важнейшие  потребности, посредством таких  действий, которые будут способствовать достижению целей организации.

      Потребности определяются особенностями личности (характер, темперамент, возраст, пол), внешними условиями (состояние экономики, качество жизни), временем работы (стадии деловой карьеры) – на втором этапе  характерно добиться признания, более высокой заработной платы, совершенствовании профессиональных качеств. В 40-45 лет происходит переоценка ценностей, в 50-55 лет (период мастерства) – желание передать свой опыт.

      Основные  положения теории Маслоу:

1. Люди постоянно испытывают определенный набор потребностей, среди которых есть наиболее важные.
2. Удовлетворение важнейших потребностей приносит наибольший эффект.
3. Неудовлетворение потребностей приводит к неврозам.
4. Если потребность удовлетворена, ее место занимает другая потребность.
5. В первую очередь должны быть удовлетворены физиологические потребности.
6. Вторичные потребности могут быть удовлетворены большим количеством способов.

Содержательные  теории мотивации

      Содержательные  теории мотивации акцентируют внимание на потребностях, удовлетворение которых заставляет людей действовать.

1. Иерархия потребностей Маслоу.
2. Теория ERG – автор Альдерфер.

Все потребности разделены на три  группы:

1. Потребности существования – это первичные потребности по Маслоу;
2. Связующие потребности – потребность в оценке и уважении;
3. Потребность роста (пятый уровень Маслоу).

Основной  принцип (в отличие от Маслоу) заключается  в следующем: полное блокирование или  препятствование на пути удовлетворения потребностей более высокого уровня приводит к усилению потребностей более  низкого уровня.

Если  работник знает, что со временем ему  не будет предоставлена более  сложная и интересная работа, то он считает требовать более высокой  платы за тот же труд.

3. Теория потребностей Маклеланда. Исследуя деятельность руководителей, установил, что для них можно выделить следующие группы потребностей.
• Потребность власти – это стремление контролировать и направлять других людей. Выделил две стороны власти: личная (достижение личных целей) и социальная (достижение организационных целей).
• Потребность в достижениях – потребность в успехе. Люди с высокой потребностью в достижениях хорошо мотивированы в ситуациях с высоким уровнем ответственности и невысоким уровнем риска.
• Потребность в причастности  или принадлежности. Люди с высоким уровнем данной потребности стараются быть дружелюбными, ориентированы на сотрудничество – руководители демократического типа.
4. Мотивационно-гигиеническая теория (Ф. Герцберг). В результате проведения исследований установили, что на работающих действуют две группы факторов: гигиенические, которые вызывают неудовлетворение работой. Эти факторы должны быть обязательно обеспечены. Они связаны с окружающей средой работы – условиями труда, оплатой, отсутствием стрессов, хорошими отношениями с руководителем; мотивирующие, которые повышают привлекательность работы и связаны с самой работой (внутренняя мотивация) – интересная, сложная работа, высокий уровень ответственности.

Процессуальные  теории мотивации

      В данных теориях акцент сделан на организации  процессов мотивации.

1. Теория целеполагания (Э. Лок) – понимание работником целей активизирует потребность в достижении и способствует лучшему выполнению.
2. Теория справедливости (С. Адамс). Люди определяют для себя соотношение полученного (а₁) с затраченным личным усилием (b₁) и соотносят это с вознаграждением других лиц (a₂) и их затратами труда (b₂): M = a₁/b₁ – a₂/b₂. При M<0 возникает чувство несправедливости или психологического напряжения. Способы решения проблемы заключаются в требовании установления справедливости, поиске другой работы или работы в соответствии с личной оценкой вознаграждения, то есть меньше.
3. Теория ожидания (В. Врум). Работник верит, что от его усилий зависит получение результата, вознаграждение должно соответствовать полученным результатам. Для человека вознаграждение должно быть значимым.

M = O (У®Р)*О(Р®В)*Т, где

О – ожидание,

У – усилие,

Р – результат,

В – вознаграждение,

T – валентность, или значимость вознаграждения.

M = 1*1*1 означает, что есть все составляющие. Если один из множителей равен нулю, то мотивации не будет.

Стиль руководства

      Стиль руководства – это способ или манера поведения руководителя. Существуют различные классификации стилей. В соответствии с отечественным выделяют три стиля:

1. Автократический или авторитарный стиль характеризуется единоличным принятием решений или чрезмерной централизацией власти. Наблюдаются преимущественно приказные методы в руководстве, дистанция в общении. Достоинства – может поддерживаться хорошая дисциплина, оперативность в принятии решений, высокая ответственность в принятии решений. Недостатки: как правило, плохой психологический климат, менее эффективные и квалифицированные решения, неудовлетворенные потребности людей (вторичные – социальные, уважение и т.д.). Целесообразно использовать в экстремальных ситуациях, можно также использовать при низкой квалификации исполнителей, при низкой квалификации руководителей. Руководители данного стиля испытывают наибольшее количество стрессов. Стиль предпочтителен при решении хорошо структурированных задач. Разновидности авторитарного стиля:
• Патриархальный (послушание по отношению к старшим)
• Харизматический – поклонение кумиру
• Бюрократичекий.
2. Демократический стиль характеризуется коллективным приня,тием решений, указания отдаются в виде просьб. При принятии решений руководитель советуется с подчиненными и доверяет их мнению. Достоинства – хороший психологический климат, есть возможность для реализации, принятие более эффективных решений за счет консультаций. Недостатки: размытая ответственность, более длительный срок принятия решения, сложность применения наказания. Целесообразно использовать в коллективах квалифицированных исполнителей, когда работы недостаточно структурированы, при наличии соответствующих традиций и опыта.
3. Лшиберальный стиль характеризуется тем, что исполнителям сообщаются цели, задачи, а затем в производственный процесс руководитель не вмешивается. Достоинства – развитие и реализация потребностей. Возможны хорошие результаты при высокой мотивации исполнителей. Недостатки: может понизиться авторитет руководителя, возможно появление неформального лидера. Стиль может перерасти в анархический. Целесообразно использовать в форме делегирования полномочий, то есть руководитель ставит задачу и передает ее исполнителю с необходимыми полномочиями. При этом без крайней необходимости не вмешивается в процесс выполнения работы. Необходимое условие – ответственность исполнителя за результаты работы, при этом управленческая ответственность остается у руководителя – за набор персонала, правильную постановку задачи, определение сроков выполнения и обеспечения ресурсами и т.д. Можно использовать при высокой квалификации и мотивации исполнителей.