Механизмы принятия управленческого решения

        Получив эти  данные, руководитель, прежде всего,  обратит внимание на самые  значимые негативные факторы  объективного свойства (несовершенство  технического оснащения, неорганизованность сотрудников, несвоевременное предоставление информации), а потом задумается над факторами субъективного свойства (некомпетентность менеджера, самокритичность одной и другой сотрудниц). Насторожить его должен фактор неконкретного распределения обязанностей, так - как именно он может оказаться ключевым в развязывании всех этих «узлов». Ему есть над чем задуматься, если он хочет применять метод делегирования полномочий. В личных беседах с сотрудницами, если они ему доверяют, он может получить дополнительную информацию. А если такие данные собраны со всех сотрудников фирмы, то можно вместе с ними в открытом обсуждении разработать программу экономии времени. А это — самый неуловимый, но самый трудновосполнимый ресурс фирмы.

2.2. Характеристика и особенности этапов контроля исполнения управленческого решения

       Как правило,  для успешного осуществления  контроля исполнения управленческого  решения руководителю необходимо  пройти восемь основных этапов.

На первом этапе главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать?  Этот вопрос дает точку отсчета.  Он будет уточнен двумя следующими  вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? 

     Этот вопрос вытекает  из концепции, что все решения   образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим,  что цель  решения заключается в  выборе  программы  подготовки  кадров  для  осуществления  мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?» Если это так, то возникает новый вопрос: «Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?» Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше,  исходя из того,  что  предшествующие  решения  получены  в результате  серьезного  анализа.¹⁴

Второй этап связан с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут  иметь  возможность  высказать  свои  предположения, требования.¹⁵

На третьем этапе руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда  как другие просто  фиксируют желательные характеристики. чтобы  принять  достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например,  предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать  скоростью  ремонта  ради  лучшего  качества обслуживания?

На четвертом этапе осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятый этап выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

На шестом этапе определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: «Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?» нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и  эффективно и  который  не  требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область  риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать  трудности, с которыми можно столкнуться  в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмом этапе разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмом этапе принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: «Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?» Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения  типа «да или нет», «делать или не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие¹⁶:

1. Переадресовывание принятия  решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют  ли различные пути достижения  одних и тех же целей, во  многих организациях не считается  приемлемым типом поведения. В  результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки  оптимальных решений. Под давлением  дефицита времени зачастую быстрее  просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность  самой постановки проблемы, подлежащей  решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению  ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений  в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

 Вывод. Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет «назад» от следствия к причине до той точки, в которой можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность и важность анализа при использовании процедуры причинной цепи заключается в необходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему – означает уже начать ее решение.

2.3. Совершенствование технологий контроля исполнения управленческого решения

         Концепция  контроля может разрабатываться и по способам регуляции делового поведения. Такая регуляция может быть формализованной внешней, но может быть и персонизованной внутренней, где личностное «я соотносится с групповым мнением, которое и корректирует его поведение. Примером формализованной внешней регуляции делового поведения является автоматизированная система контроля, которая продолжает рационалистические традиции в управлении. Если эта система отслеживает «сбои» в организации управления рабочим процессом, то она выполняет важнейшую сигнальную функцию, приучая руководителей осваивать метод работы по отклонениям. Если же эта система начинает отслеживать деловое поведение самих работников, то она превращается во всесильного монстра, готового поглотить тех, кто не вписывается в ее алгоритм.¹⁷

        В настоящее  время некоторые крупные американские  фирмы вводят компьютерные системы контроля, которые подсчитывают, сколько времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, на телефонные разговоры, на отправление документации и т.д. Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать производительнее: тот, кто принимает эту систему, получает и большую зарплату. Но такой контроль в то же время порождает стрессовую напряженность от того, что за служащими постоянно следит «компьютерное око». Возникает ощущение беспокойства, тревожности, страх не справиться с новыми нагрузками, боязнь ошибиться, опасение увольнения. Вводимые в компьютер программы контроля постоянно совершенствуются, а поэтому становится все труднее «обмануть» его неполными данными. Компьютер хранит в памяти все просчеты, все промахи, все ошибки работников, которые «висят» на них мертвым грузом. Работники могут даже не знать, какая информация о них закладывается в компьютер и какие дополнительные критерии оценки разрабатываются на ее основе. Тем самым руководитель фирмы и его ближайшее окружение держат работников «на крючке», а сама компьютерная система оказывается полузакрытой. Эта система дает результат, но она психологически дестабилизирует работников, заставляя их исполнять управленческие решения под давлением невидимых технических средств.

       По-настоящему  эффективными могут быть только  саморегулирующиеся персонизованные структурные образования, которые контролируют свою собственную деятельность продуктами совместного труда. Это доказывает опыт наиболее конкурентоспособных американских фирм. Для того чтобы организовать такую самонастраивающуюся систему контроля, нужно прежде сделать понятными и доступными для всех основные финансовые показатели. Именно они и становятся главными объектами контроля.

      Руководитель фирмы  принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели (это его первый шаг). Это необходимо для того, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает. ¹⁸

       Второй шаг  руководителя — организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом.  И  что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.