Механизмы принятия управленческого решения

 

1.3. Этапы разработки управленческого решения

     Организация  процесса разработки управленческого решения — это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.⁸

     Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

     Второй этап — определение целей. Лишь после ихопределения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

       Третий этап — разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

      Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

      Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

      Достижение  целей, имеющихся у организации,  постоянно требует целенаправленных  воздействий. Это необходимо для  обеспечения развития данной  ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

     Следует  иметь в виду, что адекватная  диагностика ситуации в значительной  мере обеспечивает принятие эффективных  управленческих решений.

      Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

       На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

       Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

       После  разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

      Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в  процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

     Анализ  ряда альтернативных вариантов  развития ситуации способствует  принятию наиболее эффективных  управленческих решений, так как  этот анализ является наиболее информационно емким.

     Далее осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

     Экспертиза, дающая сравнительную оценку  альтернативных вариантов управляющих  воздействий, во-первых, характеризует  степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

     На заключительном этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

      Вывод. На каждом из этапов принятия управленческого решения необходимы как детальный анализ ситуации, факторов риска, так и четкое планирование каждого этапа. От выбранного состава

действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков

зависит очень многое. Анализ результатов каждого этапа, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей принятия иных решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. КОНТРОЛЬ  ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

2.1. Назначение, цели и  задачи контроля исполнения управленческого решения 
       Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

        Качество  управленческих решений зависит от того:

-  насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям,

-  в какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей,

-  как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия. ⁹

    Управленческий  контроль предполагает совместное  устранение и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе. Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

       Руководитель  каждый раз определяет для  себя определенную «критическую  точку»: или-или. В то же время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок и становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее. Такой контроль — при мудром руководителе — учит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и заключается смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.

        Контроль  случайных ситуаций, «сбивающих»  рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь работник или менеджер также набираются опыта, «отбиваясь» от них, но этот опыт может быть негативным, так как не учит предвидению, а приучает решать «сбои» постфактум любыми средствами. ¹⁰

       Контроль  за организацией исполнения может  быть:

-  постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

-  регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников;

- промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей,

-  и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.¹¹

       Однако  концептуальное понимание управленческого  контроля предполагает раскрытие  его содержания по объему, глубине  и сценарным способам регуляции поведения, причем показатели контроля (критерии оценок исполнения работ) оказываются различными.

По объему контроль может  быть детальным и факторным.

Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают «на глазах» руководителя (например, работают в одной комнате). Если руководитель с «квадратной» психогеометрической ориентацией, то он может непроизвольно вникать во все мелочи работы. А если работники еще и не имеют достаточной квалификации, то детализация контроля оказывается для руководителя не только субъективно значимой, но и объективно необходимой. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая раздражает сотрудников, особенно тогда, когда руководитель всем своим видом постоянно показывает работникам, что он «в курсе». Это чаще всего бывает в небольших по численности подразделениях, где все работники, располагаясь в одной комнате, оказываются «под колпаком» у руководителя. Поэтому любые отклонения поведения от принятых норм и распорядка дня непроизвольно фиксируются руководителем. Для него, особенно если он «квадратной» психогеометрической ориентации, любые перекуры, чашечки кофе являются бесполезной тратой времени. По существу, он контролирует рабочее время сотрудников. Если он придает этому самодовлеющее значение, то работники переживают гнетущее чувство постоянной «слежки» за своим поведением со стороны руководителя («Опять наш цербер появился. Не дремлет»). Это порождает у них отрицательную реакцию на него: подавленность, недовольство, упрямство, агрессивность. Такая реакция сохраняется даже тогда, когда он бывает прав. Замечания руководителя воспринимаются как необоснованные придирки, как проявление его злой воли. Чувствуя к себе такое отношение, руководитель может усилить свою «контрольную миссию», что вызовет в этой ситуации еще большую напряженность. Такой контроль очень сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работников: те, кого контролируют таким образом, действительно становятся подчиненными. Но работники хотят признания и высокой оценки своей работы.

        Детальный  контроль приводит и к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начинает сам выполнять их работу, вникая во все мелочи. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с исполнителями, которые не хотят с ним работать и стремятся найти другое место работы. А руководитель переносит свои методы на тех, кто приходит работать вместо уволившихся.     

      «В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого. Эта двоякая задача может быть облегчена, если руководитель задает самому себе следующие вопросы:

а) «Что лучше всего покажет, что мои задания будут успешно выполнены?»;

6) «Что лучше всего  покажет, что мои задания будут  выполнены плохо?»; 

в) «По каким внешним  признакам делового поведения можно  определить, что задания выполняются ниже возможностей работников?»;

г) «По каким внешним  признакам делового поведения можно понять, что задания могут выполняться с полной отдачей?». ¹²

        Организация  факторного контроля должна включать  деятельность руководителя по  преодолению негативных факторов  и усилению позитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Опытный руководитель контролирует не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды. Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимулировать: выправляя ошибки руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации «без вины виноватый», работник защищает себя своими инициативами в постановке и самоорганизации дела. С таким феноменом часто приходится сталкиваться в фирме. Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников. ¹³