Механизмы принятия стратегических решений в организации

     Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

     S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

     Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

     С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

- важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

- влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

- направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

     Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

     Табл. 2 Матрица профиля внешней среды для ООО «Торис».

       Согласно  составленному профилю внешней  среды для ООО «Торис» наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают экономические, социальные, технологические и рыночные факторы внешней среды.

       Рыночные  факторы это появление конкурентов  в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Все это подстегивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара. 

Табл. 3  Микросреда потенциала фирмы. 

       Процесс выбора стратегии для ООО «Торис», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

       При анализе микроокружения ООО «Торис» также следует изучить конкурентов. В Воронежской области конкуренция у предприятия не высокая, так как небольшое количество организаций занимается торговлей аналогичной продукцией.

       Постоянными оптовыми клиентами ООО «Торис»  являются такие организации, как: ОАО  «Центрторг»,  ООО «Вестер-Черноземье», Хлебозавод №7, сеть магазинов «Стольник», «Копейка-Воронеж» и т.д.

       Для осуществления  анализа основных показателей деятельности предприятия, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс»  и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Табл. 4 Анализ данных отчета о прибылях и убытках на 30 сентября 2009 г. 

      На  основании данных, представленных в  данной таблице, можно сделать вывод  о том, что в отчетном периоде  по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Торис». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1.19 раз тогда как коммерческие расходы увеличились в 1,01 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде (30.09.08) имело место наличие прибыли (1345 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается прибыль от продаж (2034 тыс. руб.).  конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стала прибыль в размере 187 тыс. руб. Т.е. на отчетную дату ООО «Торис» являлось прибыльным.

      Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической  форме отобразить динамику продаж «Торис», которая имеет сезонный характер.

      

Рис. 5 Динамика продаж «Торис». 

      Сложность взаимоотношений на рынке упаковочных материалов и хозяйственных товаров определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров. Выделяются три группы:

1.   Институциональные потребители – потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации .

2.    Конечные потребители – семья, приобретающие товары для личного или семейного использования.

3.    Промежуточные потребители –  магазины или фирмы посредники, приобретающие товар для последующей его перепродажи.

      Оценку  внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних  возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

     Проведем SWOT–анализ ООО «Торис», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

• хорошая репутация;
• большой рынок сбыта;
• наличие постоянных поставщиков;
• квалифицированный персонал;
• широкий ассортимент продукции.

Слабые  стороны:

• кредитная политика предприятия;
• необходимость привлечения наемного транспорта;
• пренебрежение принципами маркетинга.

      Благоприятные возможности:

• предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;
• имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
• стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

• выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
• низкая отпускная цена продукции у конкурентов;
• не выполнение условий договора товарного кредита покупателями;
• повышение цен товаропроизводителей.

      После того как список слабых и сильных  сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT: 

 

Табл. 5  Сильные стороны            Благоприятные возможности