Механизм планирования в организациях

3. Консервативная форма управления факторами риска означает, что управляющие воздействия запаздывают. Рисковое событие наступило, ущерб от него неотвратим и поглощается хозяйствующим субъектом. В данном случае управление направлено на локализацию ущерба, нейтрализацию его влияния на другие события.

Исходя из принципа перманентности бизнеса, можно определить следующие  общие критерии для классификации  финансовых рисков по величине возможных  потерь:

1. Допустимый уровень финансового риска определяется величиной недополученной прибыли. Потеря прибыли от одной, двух или нескольких операций вполне допустима, потому что может быть покрыта положительным результатом от других операций. Данное правило применяется при оценке рисков в пространственном и временном разрезе.

2. Критический уровень финансового риска определяется размером сокращения выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг Последствия этого события более существенны. Организация сокращает масштабы своей деятельности, теряет оборотные средства, вынуждена привлекать заемные ресурсы и т.д. В данном случае, если нет альтернативы, финансовое положение фирмы становится критическим.

3. Катастрофический уровень финансового рынка определяется величиной сокращения активов и собственного капитала организации. Оборотные средства отсутствуют или представляют собой сомнительную задолженность, учредители выходят из общества, курс акций падает, требования кредиторов ужесточаются, возможное банкротство становится реальностью.

Основными способами снижения рисков являются

• повышение уровня информационного обеспечения хозяйственной деятельности;
• нормирование (лимитирование) финансовых расходов;
• страхование рисков;
• диверсификация вложений капитала и расширение различных в деятельности;
• создание эффективной системы экономического и правового управления рисками.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы, повторяясь в определённой степени, выделить выясненные мной в ходе проведённого беглого анализа поставленной темы тезисы:

В принципе, не существует такого понятия, как идеальная или универсальная  система планирования, безоговорочно  подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своём роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического  опыта других фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной  ошибкой полагать, что любая функционирующая  система, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно  скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.

Более мелкие компании несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированных планирующих системах, чем крупные предприятия.

Требования исполнительного  руководителя являются определяющими  в формировании системы планирования, поскольку последняя должна отражать стиль руководства для достижения максимальной эффективности.

Эффективная система планирования может быть создана и применена  только после того, как высшее руководство  будет иметь чёткое представление  о том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести компании и самому руководству, и какие  функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.

После выполнения предыдущего  условия перед компанией встанет  задача разработки “плана для выполнения плана”. В небольших компаниях  подобная задача может быть реализована  в устной форме, для крупных предприятий  видится необходимым документальное оформление руководства по подготовке плана, основанное на углублённых дискуссиях с непосредственными исполнителями. Люди, занятые в прграмме непосредственно, должны иметь исчерпывающее представление о том, что от них ожидают, какая роль будет отведена каждому в отдельности, и что произойдёт с результатами их труда.

Будет ошибкой урезать  временные и бюджетные ресурсы, отведённые на приготовление “плана к плану”, равно как и чрезмерное увеличение длительности подготовительного  процесса в ущерб собственно планированию.

У компании есть довольно широкий  выбор ключевых факторов, определяющих характеристики будущей системы  планирования, в зависимости от выбранного подхода к её построению, среди которых можно назвать целостность системы, глубина анализа, степень формальности, качество связей, временные горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося исключительно планированием, и их функции, пуск системы в работу, степень участия персонала в процессе, роль координирующего руководителя, и пр.

В каждой компании существуют определённые жизненные циклы, и  система планирования должна иметь  достаточную гибкость для отражения  действительности, соответствующей  текущей ступени.

Обычно в компании неисключены всякого рода предубеждения, направленные против планирования, и необходимо приложение усилий либо на нейтрализацию их значимости, либо на их устранение.

Насколько можно судить, проектирование эффективной системы  планирования, функционирующей с  максимальной отдачей, равно как  и запуск её в действие, не такое  уж и простое дело, лучшим девизом  которого может быть “Fascina lente”(“Торопись медленно”, латынь).

Ключевая роль в процессе отводится рядовым менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощь последних нельзя недооценвать. Планировать и воплощать планы в реальность - части одного дела, но не разные дела. Одним словом, всё решают кадры.

Одной из основных задач  менеджеров является постоянный контроль за отношением “стоимость - прибыль”, дабы первая не превышала последнюю.

И разумеется, система должна иметь адекватное техническое и информационное обеспечение, как для претворения планов в жизнь, так и для контроля над процессом и оценке достигнутых результатов.

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алексеева М.М. Планирование  деятельности фирмы. - М.: "Финансы  и статистка", 2007.

2. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: "Экономика", 2005.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: ИНФРА-М, 2002.

5. Веснин В.Р. Основы  менеджмента. М.: ООО Издательство  Элит, 2004.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2002.

8. Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Издательство Лань, 2002.

9. Горемыкин В.А., Нестерова  Н.В. Стратегия развития предприятия.  М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2004.

10. Горемыкин В.А., Богомолов  О.А. Экономическая стратегия  предприятия. М.: Филинъ: Рилант, 2001.

11. Зайцев Л.Г., Соколова  М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004.

12. Ильин А.И., Синица Л.М.  Планирование на предприятии  Учебное пособие в 2 ч. Ч.2. Тактическое  планирование/под общ. ред.А.И. Ильина. - Мн.: ООО "Новое знание", 2008.

13. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

14. Колпина Л.Г. Финансовые  планы предприятия. Минск: Высшая  школа, 2007.

15. Кузьмичев Г.О. Планирование  и прогнозирование рыночной экономики.  М., 2002.

16. Курс менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.

17. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001.

18. Петров Л.Н. Стратегическое  планирование развития предприятия. - С. - Петербург, 2003.

19. Подсолонко Е.А. Менеджмент: теория и практика/ Под ред.В.А. Подсолонко. М.: - "Высшая школа", 2005.

20. Скриба Н.Н. Бизнес-планирование в торговле: методические подходы и практические рекомендации. М., 2000.

21. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА-М, 2000.

22. Стратегическое планирование  развития предприятия: учебное  пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: "Экзамен", 2005.

23. Стратегическое планирование / Под ред. Улькина В.П. СПб, 2001.

24. Стратегическое планирование / под ред.А.Н. Петрова. СПб.: Знание: ГУЭФ, 2004.

25. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов  / Тренев Н.Н. - М.: "Приор", 2006.

26. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия / Учебное пособие М.: "МАУП", 2008.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001. - 448 с.

¹ Васильева Л.С. ,Петровская М.В. Бухгалтерский управленческий учет. Порядок постановки и основные направления развития. Изд-во: Эксмо, 2009. – 400с.

²  Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. Изд-во: Магистр, 2008. – 576с.

³ Васильева Л.С. ,Петровская М.В. Бухгалтерский управленческий учет. Порядок постановки и основные направления развития. Изд-во: Эксмо, 2009. – 400с.