Механизм планирования в организациях

Нормативный метод планирования − базируется на использовании норм и нормативов, которые предполагается использовать в плане и, соответственно, в методике расчета показателей  плана. На основе этого метода рассчитывается себестоимость продукции, фонд оплаты труда, размеры платежей, определяются размеры оборотных средств, составляется план материально-технического снабжения. Определяются затраты по некоторым  видам ресурсов. Если планируется  изменение норм и нормативов в  плановом периоде, то возможно применение поправочных коэффициентов.

Факторный метод планирования − отличается тем, что не опирается  на заранее заданный перечень факторов, влияющих на изучаемые переменные, а, наоборот, при соблюдении определенных правил предосторожностей помогает обнаружить наиболее важные из этих факторов, причем скрытые. Факторный метод планирования позволяет выявить латентные обобщенные факторы, которые в достаточной для данного исследования степени объясняют изменения изучаемого показателя.

Метод экономико-математического  моделирования − описывает экономические процессы и явления в виде экономико-математических моделей, основывается на принципе аналогии, т.е. возможности изучения объекта не непосредственно, а через рассмотрение другого, подобного ему и более доступного объекта, модели. В данном случае таким более доступным объектом является экономико-математическая модель.

Программно-целевой метод  планирования − метод, при котором  цели плана увязываются с ресурсами  с помощью программ. Программно-целевой  метод разрабатывается главным  образом для долгосрочного планирования. Он представляет собой применение к  планированию системного подхода и  основан на формулировании целей  экономического развития, их разделения на подцели дробного характера и  выявлении ресурсов, необходимых  для их согласованной реализации.  

В процессе планирования ни один из рассмотренных методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный  подход, основанный на всестороннем и  последовательном изучении состояния  предприятия и его внутренней и внешней среды. Системный анализ призван найти ответы на следующие  вопросы о работе предприятия  и его подразделений:

1. Как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать?

2. В какой сфере и в каких условиях действует предприятие?

3. Как организована фирма и как она функционирует в действительности?

4. Какие политика и практика фирмы, ее стратегия и тактика действуют в настоящий момент?

5. Какие главные стилевые предпочтения руководства фирмы?

6. Как работало предприятие в прошлом и как оно работает сейчас?

7. Кем являются акционеры предприятия и сколько их по каждой категории?

8.  Что представляют собой конкуренты фирмы, какова их доля на рынке и как она изменяется?

9. Какие законы и правительственные постановления и каким образом влияют на работу предприятия?

Полученные в ходе системного анализа ответы на подобные вопросы  позволяют выявить все основные факторы, ограничивающие рост корпорации и мешающие его плановому развитию. Основные препятствия развитию наших  предприятий в условиях свободных  рыночных отношений обычно создаются  как внутренними, так и внешними условиями. Выявление и выбор  путей преодоления внутренних факторов должны стать основой планирования развития различных предприятий  и фирм, совершенствования их организационных  структур управления, повышения эффективности  всех видов деятельности.

 

3. ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Стратегическое, текущее и оперативно-календарное планирование на предприятии

Долгосрочная эффективная  работа любого предприятия, его экономический  рост и развитие определяются прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальные экономические ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Планирование как элемент  управления является информационным процессом. Особенность этого процесса –  наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа.

При планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными – потоки информации о  будущем (перспективная информация).

В зависимости от времени  упреждения различают четыре этапа  планирования в сфере сервиса:

• Оперативно-календарное планирование (время упреждения до месяца);
• Текущее технико-экономическое планирование (до 1 года);
• Перспективное и долгосрочное планирование (до 15 лет);
• Прогнозирование.

В общем виде процесс планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку  совокупных планов, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую  перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий, проходит в несколько взаимосвязанных этапов:

1. Определение целей планирования;

2. Анализ проблем;

3. Поиск альтернатив;

4. Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5. Оценка;

6. Оформление плана.

Прогнозирование является основной стадией планирования, остальные  перечисленные этапы составляют стадию разработки плана.

Стратегическое планирование является инструментом с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия. Его важнейшая задача состоит в обеспечении нововведений, необходимых для жизнедеятельности предприятия.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического  управления, которое включает также  реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. Стратегическое планирование выполняет следующие  функции:

• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• координация и регулирование хозяйственных процессов;
• организационные изменения.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. При всем разнообразии вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы. К этим типам стратегий относятся: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

Средством реализации стратегических планов является тактическое планирование. Если основная цель стратегического плана состоит в определении того, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые при  тактическом планировании, менее  субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на объективной  и полной информации. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший лаг. Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

Решения при тактическом  текущем планировании более конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому легче проконтролировать их выполнение. Если стратегическое планирование является обязанностью высшего управленческого персонала, то тактическое планирование входит в функции среднего звена.

Текущий тактический план представляет собой развернутую  программу всей производственной, хозяйственной  и социальной деятельности предприятия, направленную на выполнение заданий  стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании  материальных, трудовых, финансовых и  природных ресурсов. Особое внимание в текущих тактических планах уделяется показателям эффективности  и качества работы предприятия: росту  производительности труда, снижению себестоимости  продукции, экономии материальных ресурсов, повышению качества и конкурентоспособности  продукции, соблюдению договорных и  бюджетных обязательств и т.д.

Текущее тактическое планирование выполняет следующие основные функции:

• функцию прогнозирования;
• функцию координации;
• функцию регулирования;
• функцию контроля.

Для выполнения перечисленных  функций текущие планы должны соответствовать следующим основным требованиям:

• гибкость плана;
• полнота планирования;
• комплексность планирования;
• ответственность за разработку и выполнение планов;
• приоритет текущих решений;
• точность, ясность, лаконичность формулировки плана
• участие исполнителей в разработке плана.

Состав разделов и показателей (структура) текущего тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся методов управления, рыночной конъюнктуры и т.д. В расширенном варианте текущий тактический план содержит следующие основные разделы:

• экономическая эффективность производства;
• нормы и нормативы;
• производство и реализация продукции, работ, услуг;
• материально-техническое обеспечение производственного процесса;
• персонал и оплата труда;
• издержки производства и реализации
• инновации (техническое и организационное развитие предприятия);
• инвестиции и капитальное строительство;
• рациональное использование экономических и природных ресурсов;
• финансовый план.

Текущее тактическое планирование на предприятии является непосредственным продолжением стратегического планирования и составляет с ним единое целое, поэтому разработка текущего тактического плана осуществляется в рамках общей  системы организации внутрифирменного планирования. В процессе составления  тактического плана проводятся следующие  работы:

• анализ выполнения плана за предшествующий плановому год;
• сбор предложений работников предприятия по реализации стратегии предприятия, повышению эффективности работы;
• изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.

Оперативно-календарное  планирование тесно связано с  тактическим планированием и  является его продолжением. Основными  целями оперативно-календарного планирования выступают конкретизация заданий  текущих планов, доведение их до исполнителей и организация стабильной ритмичной работы предприятия. то есть основное назначение оперативно-календарного планирования состоит в организации контроля за выполнением плановых заданий в деятельности предприятия.

Особенностью оперативно-календарного планирования является то, что разработка плановых показателей и доведение  их до подразделений сочетается с  организацией их выполнения.

Оперативно-календарное  планирование выполняет две основные функции:

• производственное календарное планирование;
• оперативное управление ходом производства.

Оперативное (оперативно-календарное) планирование на предприятиях осуществляется с целью определения последовательности принятия управленческих решений в  рамках регулирования деятельности предприятия в кратчайшие промежутки времени (до месяца). В рамках оперативного планирования определяются календари необходимых платежей, налоговые календари, подетальные перечни предоставляемых услуг, нормы расходования экономических ресурсов, краткосрочные программы предоставления услуг и т.д. Оно является развернутым продолжением текущего планирования и включает:

Детализацию текущих планов предприятия сферы сервиса и  доведение заданий до каждого  структурного подразделения предприятия  и его работника. При этом планы  и графики составляются на месяц, декаду, неделю, сутки, смену;

Планирование организации  обеспечения рабочих мест материалами, инструментами, необходимыми для оказания услуг или выполнения работ;