Лидерство в менеджменте

      По блоку «Подчиняемый» к категории относится №6 и № 4.

      По блоку «Зависимый» подходят № 6 и №4.

        По блоку «Дружелюбный» такая же ситуация, плохих результатов ни у кого не наблюдается.         

      По блоку «Альтруистический» подходит № 4.

      Подведем  результат и мы увидим ,что в анализируемой бригаде на роль лидера претендует № 5. И это также подтверждается мнением руководства.  

      Следующим шагом будет являться проведение обучения отобранных лидеров. После выявления лидера  приступим к формированию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду должен участвовать и выявленный лидер. При этом следует придерживаться следующих рекомендаций:

• для снижения конфликтных ситуаций необходимо, чтобы в команды входили люди с близкими нормами поведения
• в команду желательно включать только одного сотрудника с лидерскими качествами. Наличие нескольких лидеров, нарушает эффективную деятельность команд
• для успешного результата коллективного принятия решений, необходимо включать в команду сотрудников с разными знаниями и умениями
• рекомендуется, чтобы команда состояла из разных личностей, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.
• состав команды должен быть от 10 до 15 человек.
• необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость. Команда должна состоять либо из различных типов личности – лидеры, индивидуалисты, приспособленцы, коллективисты, либо только коллективистов.                           

    Распределение ролей в команде. Для этого  необходимо рассмотреть следующие обязательные роли:

• делопроизводитель. Человек, который будет вести документацию команды и будет ответственным за проведение собраний.
• ответственный за внешние контакты. На первом этапе вместе с менеджером, а в дальнейшем самостоятельно этот человек будет осуществлять взаимодействие с поставщиками, заказчиками, смежниками. Необходимо для данной роли подобрать наиболее коммуникабельного человека, способного грамотно и профессионально вести переговоры;
• ответственный за качество. На эту роль в наибольшей степени подходит наиболее опытный и квалифицированный рабочий. В его задачу будет входить не только контроль качества, но и подготовка проблем качества для проведения совещаний, обучение членов команды методам управления качеством;
• ответственный за финансовую сторону деятельности команды. Несмотря на тот факт, что финансовые функции на начальных этапах полностью остаются у менеджмента, необходимо заранее наработать навыки ведения дел в данной сфере;
• лидер команды. Даже в самоуправляемой команде, руководимой менеджером нижнего звена, есть необходимость выделение роли менеджера для оперативного управления.  

      Самостоятельное решение вопросов, связанных с количественным и качественным составом команды в значительной мере определяет психологический климат в команде, и директивное вмешательство менеджеров на последующих этапах деятельности команды может существенно снизить эффективность работы команды. Как показали исследования американских ученых, большинство членов команд очень негативно относятся к вмешательству менеджмента в решение подобных вопросов.      Становление команд не происходит быстро. Известный специалист в теории и практике команд М. Бейерлайн¹⁰, говорит что становление команд занимает от двух до пяти лет.

2.2 Стили руководства при командной работе               Выбор стиля руководства зависит от сложившейся ситуации. Основные факторами являются характер взаимоотношений между подчиненными и руководителем, постановка задачи, влияние руководителя       Актуальность эффективного руководства командой подтвердилась исследованиями, которые проводились в различных странах. Например, в приложении 4 приведены исследования журнала ManagerSeminare среди членов команд. В соответствии с рис 1 подходы к руководству командой, можно изобразить в виде шкалы, на одном конце шкалы указана "авторитарность", а на другом – "участие".

Подходы к руководству командой

     Авторитарный стиль руководства¹¹ плохо влияет на взаимоотношения в команде. Демократический подход он будет наиболее полезным, когда надо получить максимум возможного от исполнителей за счет дополнительной мотивации. Лидер команды, указывает что делать, использует свой авторитет. Однако члены команды играют также большую роль и их нельзя свести к нулю даже лидеру с авторитарным стилем руководства. Потому что, получив распоряжения, они обеспечивают их интерпретацию и реализацию. Но также не только от команды зависит эффективность организации, но и от лидера. Авторитет такого лидера основывается на его мастерстве в распределении ответственности.  Таким образом, подход к руководству командой может быть разным. От жесткого контроля до предоставления полной свободы, то есть члены команды сами принимают решения.        Для постановки и решения задач команды менеджеру нужно сформулировать цели команды. Затем направить членов команды реализовывать поставленные цели. Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.  Среди целей мы выделяем и подцели. Разницу между ними не всегда легко определить. К целям обычно относится долговременное направление для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей. Еще один способ помочь командам в решении их задач состоит в расширении степени автономии команд. В общих чертах это означает, что организация определяет требуемый конечный результат и наличные ресурсы. Автономия команд открывает радикально новые возможности для всех служащих и в значительной мере заново формирует роль менеджера.   Управление командами предъявляет большие требования к высшему менеджменту, причем не меньшие, чем к руководителям команд. Преимущество управления командами проявляется в том, что команды принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Управление командами нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом и состоит главная работа высшего руководства — сохранить баланс.  
 
 
 
 
 
 
 

3 Лидерство в организации на примере ООО «КЗССМ»

     Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Казанский завод силикатных стеновых материалов».

Сокращенное фирменное наименование:  ООО «КЗССМ»

Местонахождение общества: 420036, РТ, г.Казань, ул. Тэцевская, д.3

     Дата  образования: 13 июня 2002 г.

     Генеральный директор: Саляхов Джамиль Джаудатович

      Казанский завод силикатных стеновых материалов¹² более 75 лет является одним из первых производителей строительных материалов в республике Татарстан. Основная продукция завода – это ячеистый бетон (газобетон), силикатный кирпич, цветной, колотый кирпич, камень керамический, камень трехпустотный, а также известь, песок и др.

    Казанский завод силикатных стеновых материалов начал свою деятельность в ноябре 1930 года и был одним из первых предприятий Татарстана, построенных в годы Советской власти.

    Предприятие осуществляет свою деятельность в основном на территории внутреннего рынка Республики Татарстан и близлежащих регионах.

    Основной целью ООО «КЗССМ» является получение прибыли, а также удовлетворение потребности в строительных материалах. Для достижения поставленной цели руководство предприятия максимально эффективно использует имеющиеся ресурсы, технологический потенциал и возможности кадров, создает все условия для успешного функционирования предприятия.

    ООО «КЗССМ» – крупное   производственно-промышленное предприятие Республики Татарстан. Численность персонала достигает  около одной тысячи человек.

    ООО «КЗССМ» имеет сильную организационную культуру. Об этом свидетельствует наличие базы отдыха, спортивного зала, хоккейной площадки, которые работники имеют возможность регулярно посещать, встречаться в неформальной обстановке. На территории завода расположен заводской клуб, где регулярно проводятся корпоративные вечеринки, празднуется Новый год, а также профессиональные праздники. Все это сплочает коллектив, формируется благоприятный климат в организации, работники чувствуют приверженность своему делу. 

    Также на территории завода имеется 2 столовые, где работники могут пообедать. Производство считается вредным, поэтому на территории завода имеется здравпункт.  А также органы социального страхования ежегодно выделяет сумму на путевки в санатории для рабочих, чья деятельность непосредственно связана с производством.

    На  предприятии торжественно отмечаются юбилеи, а также поощряются работники за проявление инициативы, за выслугу лет.

    Организационная культура, сложившаяся на ООО «КЗССМ» оказывает положительное влияние:

    - на степень кооперации в работе, т.е. организация отдает предпочтение работе в коллективе, что приносит много новых идей и наилучший результат, 

    - на принятие решений, потому что деятельность каждого работника четко определена,

    - на процесс контроля. На предприятии соблюдаются нормы поведения, правила и трудовой распорядок, что обеспечивает контроль в организации,

    - на приверженность работников, т.е. преданность работников своей организации, чувство гордости за свое дело.

    Организационная культура ООО «КЗССМ» находиться на достаточно высоком уровне, т.к. она соответствует общей стратегии организации, оказывает положительное влияние на многие аспекты деятельности предприятия.

    Что касается организационной структуры предприятия то она является линейно-функциональной.

    Сущность  линейно-функциональной структуры  управления заключается в том, что  наряду с линейными звеньями, осуществляющими  в организации основную работу, выделяют также функциональные звенья, являющиеся узкоспециализированными подразделениями, выполняющие свою деятельность высокопрофессионально.

    Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и  помогают линейному руководителю в  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

    На  ООО «КЗССМ» для принятия важных стратегических решений генеральному директору необходимо постоянно  анализировать бухгалтерскую и  управленческую отчетность, для этого функциональное звено – главный бухгалтер ежедневно отчитывается перед директором и предоставляет ему всю информацию.

    Четко разделение горизонтальных связей между  подразделениями является отличительным  признаком линейно-функциональной структуры.  Это обеспечивает наилучший обмен информацией и  способствует созданию благоприятных условий для коммуникации.

    Однако, линейно-функциональная структура  имеет некоторые недостатки. Возможно дублирование  функций руководителя и функциональных подразделений; разногласия между линейными и функциональными службами, вызванные тем, что  линейный руководитель убежден, что никто другой не способен принять единственно верное решение, в то время как функциональный специалист считает себя максимально квалифицированным  в своем деле.  Такие разногласия могут привести к напряженности в отношениях и даже в конфликтах, которые крайне неблагоприятно могут сказаться на положении дел организации. Управление основным производством возложено на линейные подразделение – главного инженера.

    Главный инженер осуществляет организацию  технического развития предприятия, совершенствование  работы технических служб предприятия, повседневно руководит всеми  техническими службами предприятия.

    Функциональные  подразделения выполняют совещательные функции. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов.   К ним относятся бухгалтерия, отдел кадров, юридический отдел.

      Юридический отдел занимается  подготовкой документов правового  характера. Оказывает правовую  помощь структурным подразделениям предприятия, подготавливает материалы о правонарушениях для передачи в арбитраж, следственные и судебные органы, изучает и обобщает результаты рассмотрения претензий судебных и арбитражных дел, осуществляет контроль своевременности представления справок, расчётов, объяснений для подготовки ответов на претензии, принимает участие в разработке предложений об изменении действующих или отмене утративших силу нормативных актов, производит отметки о всех изменениях, дополнениях.

    Обеспечивают  работу всего предприятия следующие службы: ремонтно-строительный цех, лаборатория, охрана-цех, транспортный цех.

    Если  проанализировать соотношение руководящих  должностей и подчиненных, то можно  заметить, что в среднем на  одного руководителя приходится 18 подчиненных в производстве и 1 руководитель – 9 подчиненных ИТР.

    Существенное  преимущество линейно-функциональной структуры достигается в том  случае, если руководству удается  обеспечить единство и согласованность  между звеньями структуры. В этом случае структурные подразделения наряду с централизированным контролем со стороны линейных руководителей  получают профессиональное обслуживание своего подразделения от функциональных специалистов.

    Для совершенствования организационных  структур управления используются экономические, административные, социально-психологические, правовые и другие методы. Административный метод¹³ подразумевает прямое воздействие на управляемый объект и ответственность за выполнение приказов и решений вышестоящих органов. Социально-психологические методы направлены  на изучение и использование социально-психологических условий труда коллектива и отдельных людей, их влияние на нравственное развитие личности и через него на производственную деятельность, производительность труда. При помощи правовых методов вносятся необходимые меры нормативного регулирования, порядок во взаимоотношения в коллективе.