Лидерство: стиль и эффективность

     Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым  качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

     

       
 
 
 
 
 
 

         
 
 
 
 
 
 

    Рис. 2. Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б) при проведении деловых переговоров.

     Представление демократичного руководителя  Мак  Грегор назвал  теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим  позициям:

     Труд  – процесс естественный. Если условия  благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут  стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

     Руководитель, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится решать вопросы  коллегиально, информировать подчиненных  о положении дел, правильно реагировать  на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 2 б).

     Руководитель  с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1). 
 
 
 
 

 Таблица 1 

 

     Влияние стилей управления на эффективность  работы групп в течение продолжительного времени исследовали и  немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась  у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

     Группа  научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом  Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что  стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не  способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. 

     

       Рис. 3. Сравнение эффективности различных стилей управления.

       

2.3. Четыре системы Рэнсиса Лайкерта 

       Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (таблица 2).

Таблица 2

       Стили руководства Лайкерта 

 

       Позднее было установлено, что каждый из указанных  стилей “в чистом виде” встречается редко.  
 

2.4. «Управленческая  сетка ГРИД» 

     Гибкость  руководителя  заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого  стиля и применять его в  зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система  ГРИД, в которой представлены различные способы реализации полномочий руководителем (рис. 4). Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть изображена в виде таблицы с 9-бальной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл – низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или другого измерения.

     По  таблице ГРИД действия руководителя осуществляются в двух основных направлениях:

• забота о производстве (ось Х) – стремление к получению положительных производственных результатов;

 

Рис. 4. Определение типов управления 

     

• забота  о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов  на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания  и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

     Исходя  из подхода «управленческой решетки  ГРИД», из всей совокупности типов руководства  можно выбрать пять, которые характеризуются  индивидуальными свойствами поведения руководителей (таблица 3).

     Таблица 3 

 
 

     В дальнейшем эти типы могут быть сведены  к трем обобщенным типам управления. Эти дополнительные типы рассматривают  как сочетание описанных пяти “чистых” типов (таблица 4).  

     Таблица 4 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ  ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА 

     Какие средства влияния и стили поведения  показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей  на достижение целей организации? Это сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые - бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. [12,с.143]

     Согласно  личностной теории лидерства или  теории великих людей лидерство  трактуется главным образом в  терминах относительно постоянных и  устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В итоге Стогдилл сделал вывод: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».